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导 读
但是还有很多企业把质量部门当做“救火队”来使用，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。
质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格的责任。
片面依赖于事后依赖事后“救火”，使质量部门成为一个空衙门，把质量工程师当做质检员来使用。
这种片面依赖于事后把关的现象普遍存在，究其原因，有以下几点：
Part 1
忽视科学的措施和方法
质量管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化和标准化的作业制度，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。
因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
质量管理科学的研究成果为我们提供了丰富的科学质量管理理念、工具和方法。
Part 2
质量管理系统的建设和完善
片面强调员工个人改进而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
主要表现有：
但凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
片面强调员工个人改进而忽视质量管理体系系统的建设和完善，将太多员工个人无能为力而属于管理体系系统本身漏洞和缺陷的责任归咎到员工个人身上，必然导致无辜员工产生消极抵触情绪，进而会引起整个品质系统的瓦解。
Part 3
治标不治本
对不良质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
主要体现有：
对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知道消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。
所以，对不良质量现象必须标本兼治。
Part 4
缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的质量管理弊端，忽视可质量学的重要工具质量统计技术的应用。
典型的情况有：
· 对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
· 仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。
· 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。
Part 5
满足于现状
安于现状，不思改进，认为质量管理水平达到一定程度就无需担心质量问题了。
这也是没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事，没有有效的质量监控制度。
导致公司的质量管理水平，跟不上公司发展的步伐。使得上述问题持续地出现。
Part 6
供方关系的定位
在对供方的质量管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方质量的主要原因：对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
现在越来越多的公司主动的给供方伙伴，提供技术指导，帮助供方成长。
Part 7
现代质量管理的精髓和核心是预防
将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的质量检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的质量管理体系过程，是明显有违预防原则的。
宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。
正确的观点正如克劳士比所说，质量系统的作用是预防，而不是检验。
而根据“全员参与”原则，质量是所有部门、所有人的质量，而非仅仅是质量部门的“质量”。
“质量”不是质量部门可以承担的，广义的质量不单是指产品的质量，更包括工作的质量、人的质量、部门的质量、体系的质量等，这是质量部门无法全部包办也不可能独力承担的。
将所有“质量”都强加给质量部门的结果，只有是质量的全面失败。
Part 8
最高管理者
最高管理者不能有效的参与到质量管理中来，对于企业和质量的理念是一个门外汉，没有公司的质量目标。
不愿意在质量上面投入成本，这种“应付”的质量认识，使得质量人员不能在公司内部发挥职能。
来自广大质量人的切身体会，欢迎大家到评论区畅谈：
甲：质量从源头抓起，这个道理人人都知道，对于一般的微小企业，这个源头要加双引号，因为这样的企业如果大量的投入资源去搞质量，企业的利润就没有了，质量也是有质量成本的。所以往往微小企业的质量都如文章所说的头痛医头、脚痛医脚。目前中国偏偏这样类型的企业又特别多。
乙：一切一切的原因，归根于老板的意识。重视生产，关注交期，其他的可以忽略。你看看生产车间主管趾高气扬的神态，还有业务部的那些跟单，都表现的这么明显，特别是计划混乱的日子，品质主管好像是看破红尘，云淡风轻。不然，又能怎样？
丙：非常对，现代质量管理的精髓和核心是预防。建议给老板看看。
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