君度谈C化：“六个法宝”打造C化价值链，揭秘滨河九粮液逆势30%增速密码

近年来，甘肃市场受关注程度不断提升。

金徽酒三季度财报显示，前三季度营收增速为15.31%，其与古井贡酒、今世缘、迎驾贡酒等业绩突出的酒类上市公司一起，形成“省酒增速超一线名酒”现象，引起很多专家探讨背后的原因。

除此以外，在没有采取压货、促销动作的情况下，上市公司之外的滨河酒业2024年前三季度收入增速接近30%，大幅度靠近2024年制定三年翻至20亿的目标，滨河是如何做到的呢？

探讨这一话题前，需了解当前酒业所面临的两大挑战：

一是需求端品牌塑造方式，在媒介碎片化、用户信息茧房化的数字化时代，如何从打广告的大传播中找到圈层化、人人相传的口碑模式来塑造品牌；

二是供给端费用主权失控，表面看是费用主权失控导致价格倒挂，实则是渠道从销售职能向营销职能升级转化。

两个来自供、需两侧的问题，实则指向一个方向——C化价值链与高势能品牌打造。

C化是个系统工程，有两个重要的突破口，一是构建以终端动销和用户会员权益为导向的C化价值链，传统的是以渠道进货为导向进行市场费用的设计；二是打造口口传颂的高势能品牌体系，要做到这两点，需要企业有立意长远、深谋远虑的战略思想和坚定不移的执行能力，滨河酒业恰恰是这样的企业。

秉持拥抱用户的理念，坚定不移地推进C化价值链与高势能品牌战略，是滨河酒业能够逆风飞扬的关键。

滨河酒业地处甘肃张掖，其用了40年的时间，让一个原本风卷黄沙吹满天的戈壁滩，变成核心原粮基地、优势酿造基地，不仅要改变自然条件，还要塑造品牌。

在经济、人口相对弱势的条件下，如何调整方向并快速见效呢？滨河酒业在智业合作伙伴君度咨询帮助下，识别出自身的战略定位，并以此优化公司业绩增长路径。

2023年以前，滨河酒业聚焦400元以上的九粮液作为核心大单品，这是做高价位、做高品牌势能的模式，也是一条艰难的路。但从省酒行之有效的价位成长路径来看，100-200元价格带是能够实现效益的区间，无论是安徽的古井贡酒、迎驾贡酒，还是河南的仰韶酒业，这些取得成功的省酒都是从低到高，先在100-200元区间站稳，再通过像生态洞藏、年份原浆的高势能概念，构建上下贯通的“通天塔”品牌组合，能够实现“一树多花、上下通吃”。

厘清省酒的成长逻辑，滨河酒业短期快速增长逻辑就出现了：加大100-200元区间产品的成长速度，释放动能；长期增长逻辑也很明确：打造高势能品牌和C化体系，构建势能。

知易行难，增长点明确后，如何找到对的方法呢？

君度咨询项目组和滨河酒业一道找到了短期快速见效、长期持久见效的“六大法宝”，并以此实现C化价值链构建和高势能品牌打造。

把握确定性增长机会。当品牌在一个市场顺利度过导入期，说明其已经具有一定的消费者基础，在渠道价格体系保持基本有序的情况下，扩大网点数量是快速扩大销量的必然选择，尤其对滨河酒业100元、200元、400元价位产品，终端数量增长是酒企的重要增长要素。

明确市场方向。2023年，滨河市场核心终端数量累计突破1万家，奠定其100元、200元价位产品销售的基数，但是从市场调研发现，当时滨河酒业的终端网点覆盖率远远不够。覆盖率过高，会出现无效终端，造成资源浪费；覆盖率过少，会丧失销售机会。滨河增点扩面的量化目标如何确定呢？甘肃适销网点数到底有多少？还有多少增长空间？

双管齐下定网点。一方面，全面进行网点摸排，建立终端数据库，明确滨河酒业的适销终端，并对相应核心店和普通店进行分解；另一方面，滨河酒业在张掖市场占有率达到70%，终端开发几乎100%完成。张掖市场经验表明每500人就有一家销售100元价位产品的适销店（不含餐饮酒店），以此类推，甘肃近2500万人口，就有约5万家目标店。

考虑到品牌市场的发展阶段及不同价位适销店的占比，最终在5万家目标店中，确定的终极网点目标为：80%作为100元产品的目标适销店，约4万家；60%为200元产品的目标适销店，约3万家；20%为400元次高端产品的目标适销店，约1万家；其中，适销店的40%-60%作为核心店的建设目标。

对准目标、强化执行。有了目标就有了参考值，增点扩面成为滨河酒业当时的头号工作，其强化了对业务队伍“增点扩面”方面的考核。半年过后，滨河酒业的网点建设取得巨大突破，100元、200元的滨河好酒和滨河九粮春在网点建设上同步增长超过80%，核心店建设超过1.6万家，也直接奠定了其双品牌超过50%增长的坚实基础。

滨河酒业全省化布局的阶段性战略目标已经实现，已具备区域广度。2019年，滨河酒业通过品牌收缩、产品聚焦，以滨河九粮液、滨河九粮春、滨河好酒三大品牌为核心，开始打造100元、200元和400元大单品，并进行全省化布局。

通过三年发展，滨河酒业基本实现全省95%区县的布局，并在区县市场招商后成立办事处，主导和协助商家进行市场运作。

分品牌商家裂变：不同品牌寻找、优化匹配的商业伙伴，使单品牌运营更加聚焦。

市场分级下沉：市场分解后，重点市场全面下沉乡镇市场、成长型市场进行乡镇下沉布局、薄弱市场强化打造样板乡镇市场。

渠道运作精细化：以区县为单位进行分品牌、分客户对组织进行专项分离，精细化运作渠道网点。其中：滨河九粮液强化政商务推广，渠道选店运作；滨河九粮春和滨河好酒强化网点建设，配合拳王争霸赛、宴席推广等活动进行推广动销。

厂商一体化组织构建：扶持经销商公司化运营，从价格模式、费用模式、队伍支持、资金支持、专项政策等方面扶持超过30家单品牌超过1000万级别的商业伙伴，办事处发育一体化组织运营能力。

业务队伍C化考核“小升级”：通过变换考核方式，将业务队伍的重心从终端进货转移到终端动销上，即加大对业务队伍终端开瓶率的考核，降低终端压货的结果指标考核。

业务队伍C化系统“大升级”：企业的经营和管理是系统化的，任何一个环节的调整都需要其他环节的配套跟进。市场队伍的C化考核带来大量C化工作，2024年，滨河酒业在宴席动销、终端库存监控、酒店推广、团商建设、高端家宴赞助、企业赞助、后备箱工程等方面全面配套跟进，围绕政商务消费、核心消费者全面系统地展开推广工作。

但是，这些一线“武将”对技能、内容、活动等“炮火”的呼唤，反过来促进了企业总部“文官”职能的升级，“业务易得、文官难求”，企业很难短期内招募这么多专业职能的人才，即使招进来，在文化融合、组织打磨方面，也会付出很高的时间成本。企业经营、管理常常是因陋就简、顺势而上，组织发育是慢变量，但市场不等人，需要更高效的管理模式赋能。

网点建设小组：负责增点提质赋能监控；

品牌策略小组：负责内容、设计、媒介等；

市场推广小组：负责掼蛋赛、精品品鉴会等活动；

B端C化小组：重点进行市场轮回培训；

绩效优化小组：负责绩效调整跟踪落实；

次高端产品策略小组：负责第七代九粮液上市。

企业的组织管理需要多部门、多层级的分工与协同，层级官僚化和单个部门强的现象很容易出现，但企业组织管理也是有章可依的，只要厘清业务逻辑和模式，建立与之匹配的组织逻辑和组织模式，做到事事有人做、人人有事做、件件有标准、事事有落实，哪怕员工经验并不丰富，结果也不会太差。

从这个意义上来看，组织是大于个人的，所以企业领导要认清一个道理：业务建设牵引组织建设，组织建设推动人才建设，即业务逻辑决定组织逻辑，组织逻辑决定人资逻辑。

通过联合职能小组，既解决了滨河酒业对市场专业供给的问题，也解决了组织条块快速融合、业务落地的问题。从企业长远看，这个组织举措只是一个过渡性安排，组织管理是手段，生意经营是目的，只要能够为生意经营提供价值的组织就是好组织，组织的持续发育是在动态经营过程中优化迭代出来的。企业经营就是要在动态经营中调整姿势、在奔跑中系鞋带。

随着滨河酒业总部职能和市场一线的组织契合，其业务增速得到保障，终端动销良性增长和组织能力相得益彰，但如果仅仅是这些举措，滨河酒业也无法成为酒业的优等生，长期持续高增长也很难得以保障。

前面四个法宝都是铺垫，接下来，C化导向、拥抱用户，打造口口传颂的高势能品牌势在必行。

2018年以来，滨河酒业秉持品牌定位理念，大幅度删减产品SKU数量、优化品牌结构、聚焦大单品战略，并取得良好效果。但随着白酒竞争越来越集中于圈层、社群，以团购商和烟酒店为代表的圈层、社群生态已经不仅仅是销售渠道，更是口碑传播和品牌塑造的载体，仅凭一句广告语已经难以适应新的形势。如何在价值层面构建因果自洽、令人信服、口口传颂的高势能品牌体系是酒业发展要经历的必然路径，滨河酒业下决心要打造属于自己的口碑体系和高势能品牌价值大纲。

君度咨询项目组经过深入挖掘，发现滨河酒业是能够酿造出独特美酒、好酒的企业。一杯酒口感的丰富度源自基酒和调味酒，也离不开工艺组合的丰富度，酒业泰斗梁邦昌曾经常说，“一杯酒独特的口感来自独特的工艺，独特的工艺来自健康的、不可复制的、天人合一的生态”。所以业内专家公认，酿一杯好酒需要三个条件：生态、工艺、匠心。

从这个角度，滨河酒业具备酿美酒的三大要素。

张掖地处河西走廊的中间，因地貌多元、海拔落差大形成了丰富、多样的粮食作物，如生长于海拔2200-3500米的葫芦巴、川芎、黄芪、豌豆，生长于低海拔草原和沙漠边缘的原生沙米等。独特的地貌生态形成丰富的原粮来源。

滨河九粮液采用高粱、小麦、大米、沙米、糯米、玉米、小米、绿豆、豌豆等九种原粮酿酒，成就了独一无二的九粮香型。江南大学原副校长、教授、博士生导师徐岩曾表示，浓香的优势在于粮和窖，粮食的丰富性会富集微生物的丰富性，酒是微生物酿造的，丰富的微生物种群会产生丰富的香味因子。

在丰富、多样的原粮环境下，滨河酒业多年摸索出的酿酒工艺，其复杂、繁复度远超一般企业，因此滨河九粮液形成了丰富、多样的基酒和调味酒。在匠心层面，滨河集团董事长许福林身体力行，带领技术团队改造曲房、重新保养窖池和窖泥、拜师学艺，最终自成一派创立九粮香型技术标准。

基于生态、工艺、匠心，滨河酒业在企业文化、品质文化、品牌文化上形成了首尾呼应、逻辑自洽、令人信服的高势能品牌体系，比如在企业文化表达是“人至诚、酒至醇、业至远”，产品价值表达是“多一种粮食，多一份香”，产区金句是“河西走廊中段，祁连山脉北麓”，工艺金句是“九种粮，酒更香”“本草曲，更健康”“高温晒，更柔爽，老酒多，更舒畅”……

在此基础上形成了滨河九粮液高势能品牌的“四梁八柱”体系。

需要说明的是，“四梁八柱”仅仅是滨河九粮液的外在表现，每个金句背后都有被称为“社交货币”的具体证据和故事逻辑的支撑。业内将“金句+社交货币”称为“C化双语表达”，因为金句易于传播，但社交货币令人信服，信服的逻辑是自己先信，然后再让别人信。

滨河九粮液高势能品牌形成的过程，是企业与君度咨询共创的过程，它不是一套头脑风暴、为赋新词的文案，而是从酿酒一线实际挖掘出来、令人信服、可以让人口口传颂的真实故事。

滨河九粮液高势能品牌的内容打造仅仅是开始，如何落地转化为认识、顾客、市场份额更是一个漫长、复杂的过程，这需要一套完整缜密、长久布局的配套安排。

C化战略有个目标——需求端人人传颂。

面对数十万、乃至数百万的消费用户，如何做到口口传颂？答案是：超大规模动员和组织能力的发育+让终端店成为口碑策源地；钥匙是：企业高势能品牌宣讲团队和B端C化。

品牌宣讲团肩担使命。通过前面高势能品牌价值挖掘和梳理，企业上下提升了品质自信和文化自信，但如何将这种信仰更加系统地传递给市场一线业务队伍、商业队伍和终端队伍，则是品牌宣讲团的使命。

滨河酒业内部近千人的销售队伍，数万外部经销商和终端伙伴，滨河九粮液高势能品牌和口碑价值体系的有效传递，需要一支高素质的品牌宣讲队伍。

人员选拔：以自愿和分公司负责人推荐的方式，报名60人，B端C化小组面试，优选其中的40人为第一期学员；

集中培训：全部学员集中在厂区进行为期三天的培训学习，最终考核笔试和试讲，选择其中30人为宣讲团成员；

实战演练：宣讲团成员回归各分公司及办事处，先以内部培训宣导为主，市场开展活动后，再进行外部活动宣贯。

随着第七代滨河九粮液上市，更多的C化活动使滨河酒业品牌宣讲团再次扩招，目前已经达到60人。宣讲团成员的批量组建和成熟，意味着更多C化活动的开展，这将会推动滨河酒业的品牌传播以及口碑传播。

B端C化。所谓B端C化，就是将经销商和烟酒店作为消费者进行教育、体验、引导，先让其作为消费者发自内心地接受滨河九粮液的品牌价值和企业文化。而针对合作伙伴的C化教育是首要工作，不仅能提升终端店老板对滨河九粮液的信心，也让终端店老板有统一、清晰的推荐话术，接受培训后的终端店主就会呈现不同以往的精神面貌，推广滨河九粮液产品。

为此，滨河酒业开展了主题为“九种粮 酒更香”专项B端C化推广活动，首先在兰州榆中市场进行B端C化试点，打磨会议细节，随着第七代滨河九粮液的上市，滨河酒业也以B端C化为载体，开展全省七代上市终端动员工作，预计到年底，将开展百余场次，覆盖近4000家目标核心店。

人数控制：每场活动人数控制在30-50人；

会议形式：专业会议+客情品鉴，会场必须专场，会议体现专业性，包括品牌及品质讲解，以及标准化的品鉴引导，品鉴体现感情升华；

时间控制：专业会议控制在1个小时以内；

精准邀请：必须店老板本人到场；

专业分享：必须是能力过关的宣讲团成员讲解；

现场考试：专业讲解后现场考试，考试不合格者再次单独培训；

传播跟进：现场活动照片进行朋友圈转发，达到点赞要求后给于奖励；

会后业务跟进：再次和店老板沟通强化品牌和品质关键点。

滨河酒业B端C化的落地开展，改变了以往单一吃喝抽奖的内容和形式，强化了品牌和品质利益点，受到参会终端老板的一致好评，给到终端老板有效的品牌及产品推荐理由和话术。

C化导向的大会。酒业很多会议都是领导讲话、政策宣导，但滨河九粮液2024年下半年分别在兰州、张掖举行了以“30年品牌 三大升级”为主题的第七代滨河九粮液升级发布会，每场会议500人参加，兰州会议主体对象为合作商家，张掖会议主体对象为张掖的政务人员、企业老板及高管。

这两场会议上大部分内容是围绕滨河九粮液高势能品牌体系展开的，是将与会嘉宾（无论是经销商、终端店还是政商务人员）作为消费者，真诚地进行价值阐述，通过产品亮相、品牌升级解读、品质解读、推广模式解读等形式，让很多合作多年的商业伙伴对滨河九粮液有了更加深入、清晰的认知。C化导向的活动使滨河九粮液品牌短周期内，在甘肃政务、商务及商业市场的影响力获得了巨大的提升。

随着“六大法宝”跟随市场节奏的陆续推出，滨河酒业的市场问题逐一解决，并让员工看到，在酒业由B入C的时代机遇面前，滨河酒业走到了前面，整个队伍的精神面貌大为改观。

三年翻番的任务，滨河酒业通过创新，创出超越预期的增长业绩，在产品、品牌、组织、渠道等方面构建起可持续增长的基底，成为省酒逆势高速发展的典型案例之一。

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