优秀案例丨基于关键指标分析法下的绩效管理应用案例——以T公司本部为例

摘 要T公司是一家国际型工程公司，主要从事国内外大中型项目的技术开发、咨询、设计、施工和总承包建设任务。T公司利用关键指标分析法进行绩效管理取得了良好的成效，有效地改善了公司的经营管理水平，促进了公司战略目标的实现。本案例以T公司本部为例，阐述了利用关键指标分析法进行绩效评价的原因、总体思路、应用流程、产生的效果及经验总结等，以此发现自身的不足，同时也可以为其他公司提供一些借鉴。

关键字：关键指标分析法、绩效管理

一、背景介绍

（一）单位基本情况

T公司始建于1953年，距今已近70年的历史。多年来，T公司以不断创新的理念，致力于在实践中探索设计体制和项目运行模式改革的新思路，逐步从单一的工程设计向设计、采购和施工管理的总承包模式过渡，成为了与国际接轨的工程公司。

T公司目前拥有14家子公司，分布于工程、研发、贸易、实业以及综合五大板块。截止2022年底，T公司合并资产总额达250亿元，营收规模达200亿元。

T公司本部处于化学工程建筑行业，主营境内外工程设计、采购、施工以及工程总承包等业务，可细化为化工、石油化工、煤化工、环境治理等行业。业绩遍布中国三十个省、市、自治区和全球近30个国家和地区市场。近年来本部在化学工程领域深耕细作，进一步巩固国内市场，不断扩大境外市场，对外承包工程能力持续增强，在此背景下近三年资产平均增长率16.62%，2022年末资产总额达170亿元；营收规模平均增长率18.22%，2022年营收规模109亿元。

（二）单位管理现状分析

和其他工程类公司一样，T公司在管理方式上也经历了逐渐从粗放型管理向精细化管理靠拢的过程。粗放型管理方式主要表现在各部门权责不清、目标不明确、考核激励方式不健全、考核指标设置不合理等问题。

近些年T公司在管理方式上不断追求精益求精，勇于创新，引入了较为科学合理的关键指标绩效管理体系，各部门职责分工明确，考核激励机制公平公正，公司丰富的培训也为员工带来了较好的自我提升机会，公司整体管理水平有了很大地提升。近几年来，T公司凭借出色的经营业绩以及优秀的管理模式入选国有重点企业管理标杆创建行动，并连续三年获得“标杆”荣誉。

（三）选择关键指标分析法的主要原因

1.对传统考核指标进行有效地补充

关键指标的设置基于公司各个业务单元不同的特点设置，既有定量指标也有定性指标，既有共性指标也有个性指标。相对于只对营收、利润等传统经济指标进行考核的情况，利用关键业绩指标分析法设置相应的指标评价体系对公司的考核来说更加合理、全面。以财务指标来讲，关键指标分析法下对企业盈利、资产质量、偿债和发展能力等的考核不仅完善了考核体系，也促使企业在关注短期财务成果的同时也要更加注重长远、高质量发展。

另外，某些考核指标的设置也是积极响应国家政策的体现。如研发经费投入强度指标的设置既及时响应了国家创新驱动发展的战略，又体现了考核指标的与时俱进、不断优化。

2.较好地对公司战略目标进行分解

在T公司总体发展战略的基础上，公司本部也制定了其业务单位战略。关键指标分析法为拓展化学工程业务市场份额、加大工程技术研发力度等发展战略均制定了相应的考核指标，能有效地促进公司战略目标的实现。

3.对各业务单元提供指引导向作用

着眼于公司的整体战略目标，通过对二级单位（部门）设置不同的考核指标以不同的分值来体现公司的目标指引作用，促使各业务单位更有针对性地开展各项工作。

二、总体计划

（一）应用关键指标分析法的目标

管理会计旨在为企业进行最优决策，改善经营管理，提高经济效益，而绩效考核无疑是管理会计的重要组成部分。关键指标分析法通过将公司的考核指标合理设置，既有财务类的定量指标，又有非财务类的定性指标，从不同的维度对公司的业绩情况进行评价，以此保证和促进整体目标的实现。另外，通过关键指标分析法，公司对各个部门和项目组均制定了相应的考核指标，能够使各个层级都能更好地理解公司的战略目标，充分调动其积极性，发掘内在潜质，为公司总体目标的实现奠定良好的基础。

（二）应用关键指标分析法的总体思路

    T公司本部既属于传统意义的工程公司，有着工程公司固定的特征，但同时本部又拥有14家子公司，又肩负本部作为集团公司向下管理的定位。因此T公司本部关键指标的设置既要服务于公司发展战略，又要兼顾主要财务考核类指标，满足上级单位年度考核要求，还要实现总部对二级单位的管理要求。 

运用关键指标分析法，从公司的整体战略目标开始，将目标分解为企业级关键绩效指标、所属单位（部门）级关键绩效指标、岗位（员工）级关键绩效指标。通过不同的指标考核各层级业绩，对其指标完成情况进行评价，及时沟通反馈考核结果，不断完善激励机制，从而达到有效地改善公司的经营管理，实现公司发展战略的目的。

（三）关键指标分析法的内容

围绕着T公司的总体发展战略，结合关键指标分析法的思想分析公司的关键价值驱动要素，选出对公司业绩产生关键影响力的指标，利用这些指标对公司各部门下达合理的目标值，层层压实责任。

1.企业级关键绩效指标

企业级关键绩效指标基于集团公司下达的预算指标体系设立，主要分为定量的财务指标以及非财务定性指标。

财务指标分为主要经济指标、财务状况指标以及管理类指标，其中财务状况指标又分为盈利能力、资产质量、偿债能力及发展能力等指标，对公司财务状况进行全面、客观地评价。

非财务定性指标主要为针对特别事项设置的考核指标，如战略落地、混合所有制改革、产业投资、研发、集采及精细化管理等事项。

2.所属单位（部门）级关键绩效指标

所属单位（部门）级关键绩效指标基于公司发展战略、企业级关键绩效指标以及结合各部门的业务特点设立。各项指标编制坚持战略引领导向，围绕公司发展战略，压力层层传导；坚持风险管控导向，持续优化公司内控体系，保证工作合法依规；坚持管理提升导向，为公司可持续发展保驾护航；坚持激励导向，考核结果与薪酬、评优评先直接挂钩。所属单位（部门）级关键绩效指标也分为定量的财务指标以及非财务定性指标。

    定量财务指标一般是公司经营成果的体现，根据企业级关键绩效指标分解而来，满足企业整体目标把控的要求。

非财务定性指标主要侧重过程的管理。为了不断增强T公司工程业务核心业务市场竞争力和盈利能力，在所属单位（部门）级关键绩效指标中设置了对采购、施工等部门的进度管理和成本管理等考核指标。从“加大工程技术研发力度，提高工程技术方面的核心竞争力”的角度出发，设置了技术创新性等指标。

3.岗位（员工）级关键绩效指标

岗位（员工）级关键绩效指标根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位（员工）级关键绩效指标。

公司中层管理岗位执行任期制和契约化管理，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任。按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定考核内容及计分规则，考核指标包括业绩指标、履职效果、协作与配合三大项。

员工绩效考核指标也分定量指标和定性指标，具体实施细则由各部门自行制定后报公司人力资源部备案。

（四）应用关键指标分析法的创新

通过将关键指标分析法应用于T公司本部的绩效评价，保证了整体目标的实现；有效促进从战略目标到各层级任务和目标的转化，弥补了传统单一考核指标的片面性，构建了一个较合理、完整的业绩评价体系。

三、实施过程

（一）关键指标绩效分析法具体应用模式和应用流程

1.关键指标绩效分析法的应用环境

公司考核审计部是二级部门（单位）业绩考核的归口部门，负责实施二级部门（单位）业绩考核工作。公司人力资源部是员工绩效考核与管理的主要责任部门，负责组织实施员工绩效管理各项工作。公司各部门负责员工绩效考核的具体实施。

2.关键指标绩效分析法的应用流程

（1）分析公司的战略目标，根据战略目标以及年度预算目标构建业绩评价指标层次结构框架；

（2）设置财务类绩效衡量指标以及非财务类绩效衡量指标，对于不同的指标设置不同的权重及考核评价计分方法；

（3）编制并发布考核实施细则；

（4）考核部门与被考核部门签署考核绩效责任书，明确各自的权利与业务，考核绩效责任书主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、考核周期等内容。绩效责任书一般按年度或任期签订；

（5）反馈与沟通。

3.各维度关键指标评价体系

（1）企业级关键绩效考核指标体系

T公司根据关键指标分析法建立的企业级关键绩效评价体系如下所示。

           表1  企业级关键绩效考核指标体系

管理指标中财务管理、人力资源管理、市场开发、纪检监督、考核审计、法律合规等指标，根据各自完成年度目标任务情况、取得的业绩、是否发生重大问题或事件等进行激励加分或惩罚扣分处理。

考核计分规则为主要指标得分+效率指标得分-管理指标扣分*20%+管理指标奖励加分。

从上表企业级关键绩效评价体系中可见，企业级关键绩效考核指标体系中，主要指标即新签合同额、营业收入、利润总额占据了整体指标的90%，可见公司的目标方向从规模效益逐渐向追求高质量发展方面转变。

（2）所属单位（部门）级关键绩效考核指标体系（节选）

所属单位（部门）关键绩效指标是T公司本部对所属单位（部门）设置的绩效指标，分为个性指标及共性指标。

① 个性指标又细分为主要指标及专项指标。主要指标针对各二级部门、所属单位新签合同额、营业收入、经营活动现金净流量、成本管理、职能管理实施效果等内容进行明确。专项指标侧重对各类支撑性工作、质量管理、进度管理、“两金”压控、资产利用效率等管理类指标进行明确。

② 共性指标主要为专项指标。包括行政工作完成情况、精细化管理推进效果、员工绩效考核、遵规守纪、防疫落实等指标。

图1 个性指标节选

图2 个性指标节选

 图3 共性指标节选

（3）岗位（员工）级关键绩效指标

（各部门分别设置考核细则，本次以财务资产部制定的考核目标为例进行说明）

岗位（员工）级关键绩效指标考核内容包括业绩考核、周边绩效考核、能力考核三方面。

表2 员工的绩效指标权重分配

年度绩效考核分值=业绩绩效考核得分×80％+周边绩效考核得分×10％+能力考核得分×10％

表3 业绩指标考核表模板

 表4  GS评分标准表

（二）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

1.主要问题

（1）某些绩效评价指标可能无法用具体数据衡量，造成考核评价结果存在主观性。如对一些职能部门支持性工作的评价，均是按照完成效果评分，存在一定的主观性。

（2）关键指标的选取需要建立在对企业目标精准理解的基础上，如果设计的指标体系不能准确把握重点，将会传递出错误的价值导向。如在T公司本部指标体系中虽然对各事业部设置了新签合同额、生效合同额、营收、收费和利润等指标，但从指标权重上新签合同额占到了45分，生效合同额占到了15分，但项目收费和利润总额仅分别占5分，这样就容易造成经营人员按照考核权重，会把主要精力放在签订合同上，但对所签订合同的资金风险、盈利质量缺乏足够重视，反映在公司层面上，则会对公司高质量、长远发展带来不利影响。

（3）目前的考核指标体系还只停留在对短期具体目标的绩效考核上，不能反映中长期战略目标的积累过程。如技术创新能力的提升、企业信誉度的改善、核心竞争力的增强等，容易产生短视行为。

2.解决方法

（1）针对按实施效果进行评价的指标，可以选择经验较丰富的专家型人才进行综合评价。

（2）根据公司发展战略及公司所处的经济环境及时调整考核指标以及权重分配，让考核指标真正对各部门、各所属单位的工作目标起到正向引导，汇聚各部门、各单位力量，更好地服务于公司发展大局。

（3）在考核指标的设置中适当增加中长期战略目标，与公司战略规划相适应。

四、取得成效

（一）关键指标的设置有效提升了公司整体管理水平，促进战略目标的实现

关键指标分析法将公司的经营战略分解为若干个指标用于不同层级的业绩考核，将公司、部门和个人的目标整体联系起来，达到目标方向的一致性，使企业战略在各层级间更清晰。另外，公司在经营过程中以此为标杆分析指标完成情况及存在的偏差，并在不断地纠偏、发展中实现总体的战略目标。

（二）关键指标体系的设置逐步完善，并实现多维度、全方位进行考核评价

利用关键指标分析法将公司整体战略目标转化为年度业绩目标，再将总体业绩目标分解为若干子目标，指标设置更具有全面性及多维度，在化整为零的过程中，公司可以分项、从不同的角度向整体目标靠拢。

利用关键指标分析法进行评价时，各个考核指标之间起到了互相牵制的作用。公司不再一味地追求高收入、高利润，而是更加注重运营能力的整体提升。

（三）关键指标的设置助力公司更高质量的发展

关键指标的设置既考虑了定量的财务指标，又兼顾了非财务定性指标，在设置合理、运用有效的前提下，能够更有效地激发企业员工活力，对企业员工的工作形成良性影响，不断提升工作效率，助力公司更高质量发展。

（四）关键指标的设置可以及时发现经营中存在的问题

在关键指标的设置、下达、过程监督、沟通反馈的全周期环节中，可以及时发现公司经营中存在的问题，便于公司采取措施进行纠偏，让公司运行不偏离既定轨道。

五、经验总结

（一）关键指标分析法的基本应用条件

1．公司具有明确的战略目标

应用关键指标分析法进行业绩评价的公司首先必须具有非常明确的战略目标，在此基础上确定企业的战略子目标，从而便于确定关键评价指标。

2．具备合理的组织架构用于支持业绩评价指标体系

业绩评价对于公司来说是一项非常重要的经济活动，而业绩评价方法的选择和实施离不开公司组织架构下产生的绩效考核团队，以及相应的考核制度。

另外，在使用关键指标分析法进行绩效考核过程中，考核部门和被考核部门、管理者和被考核员工之间应该加强沟通，将指标的使用与国家政策及市场的变化相结合，并不断重新审视公司的战略目标是否需要调整。

（二）企业应注重内外部沟通对关键指标分析法应用效果的反馈

在应用关键指标分析法的过程中，企业不断地从内外部多渠道获得反馈来确定企业的绩效管理的效果。无论是在与内部员工的交流，还是与供应商、客户等外部人员的交流中，企业可以获取多方面的反馈信息，从侧面反映企业的绩效管理是否有效。在不断地反馈信息中发现企业绩效管理中的问题，对绩效目标和操作技巧进行调整和修订，在这一过程中不断地学习、发展、进步。

（三）企业应更多地关注非财务类定性指标

非财务类定性指标虽然不能直接量化，但相对于侧重结果导向的定量指标而言，非财务类定性指标更侧重于过程管理。对于定性指标要细分考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的比重。通过更多地关注定性指标，从而带动定性指标在过程管控环节发挥更大的作用，引导企业健康发展。

（四）企业设立的关键指标并非企业的唯一目标

为了实现战略目标，企业设立了与其相对应的可以衡量的关键指标，但是企业在发展过程中切勿只关注关键指标而忽略了诸如企业文化建设、人才队伍建设等不可衡量的但对企业发展至关重要的因素。另外，过多地重视关键指标的考核可以提高员工积极性，但是也在一定程度上给员工带来过大的压力。如何平衡他们之间的关系是一个值得思考的问题。

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