分工是一种必要的罪恶！ 很多学科，分久了就合不起来。 很多工种，分细了就整不起来。 分工越细，专业也就越深，同时罪恶也就越大，风险也就越高！ 所以任何组织在进行分工时，需要同时问自己三个问题。 第一，这样分工能提高组织效率吗？ 第二，这样分工能降低管理成本吗？ 第三，这样分工能防控流程风险吗？ 如果三者皆否，分不如合！ 2008年9月15日上午10点，美国雷曼兄弟公司向法院申请破产，消息瞬间疯传。令人匪夷所思的是，德国国家发展银行10点10分居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。转账风波曝光后，各界震惊，舆论哗然。因为在此前一周，有关雷曼破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道这笔交易的巨大风险，并事先做好预防措施才对。 首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里一直占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备和全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：在忙其他事情，没有时间去关心雷曼的消息。 负责处理与雷曼业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一有雷曼的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼破产的消息，但是我相信希特霍芬和其他同事的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。 公关部经理贝克：雷曼破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。 理性的神话，不敌讽刺的现实。 我们很容易将罪责归于一人。 比方说那个占线就不再打电话的董事会秘书，怪他做事不够坚持。 再比如那个忙着预定音乐会门票的国际业务部经理，怪他做事不够认真。 再或者是那个写了张便条就不管的文员，怪他做事不够到位。 更或者那个负责转账的系统操作人员，怪他做事不会确认。 等等，等等。 这些人当然各有罪责。 但问题是，1个流程，居然流经11个人。 而人人把关，却人人失控！ 这不得不说分工太细本身会导致巨大的弊端。 分工分得太多，太细，导致上往下推，下往上推，横向互推。 分工分得太多，太细，导致每个人都当自耕农，只顾好自己的一亩三分地，都不多事，都不管事，都相信对方在其领域内的专业性。 总而言之，所有人都在低头拉车，却没有人抬头看路。 而看路是要合，而不是分。 现实中，类似的笑话和悲剧，其实每天都在上演。 而一旦出事儿，组织中的管理者，往往最先反思的是人本身，其次反思的是流程本身。鲜有人反思分工本身的问题。 反思人的结果，往往是减少一个人。 反思流程的结果，往往是增加一个流程。 结果人越来越少，流程越来越多，大家越来越忙。 其实，一切要正本清源，回到起点。 所谓起点就是组织架构设计。 要从根本上解决问题，在进行组织架构设计时，就要掌握好“两面三刀”原则。 所谓两面，就是横向的流程和纵向的权责。 在组织架构设计时，横向的流程要以目标为导向，纵向的权责要以客户为导向。 所谓三刀，是指效率、成本、风控。 第一刀，是指效率。 在初设架构时，怎么高效怎么来，不要被市面上和脑袋中的教条所束缚。在调整架构时，低效的部门、岗位，要么砍掉，要么合并。 在初设架构时，怎么降本怎么来，不要为高大上而高大上，这里的降本不是说给员工低工资，而是指降低因分工过细导致的编制臃肿、因部门过多导致的沟通内耗。在调整架构时，内耗重、成本高的部门要么砍掉，要么外包，要么内部重组。 第三刀，是指风控。 在初设架构时，往往业绩大于风控，所以在架构设计时要能做到彼此制衡，但不能过于精细。在调整架构时，对于那些风险较大的部门、岗位，要么拆分，要么轮换，适度细分。 还是那句话，分工是一门技术，更是一门艺术！ |
