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20世纪50年代，来华的苏联军事专家看了毛泽东主席给下级下达的那些命令、指示，禁不住大吃一惊，说：“这像命令吗？”为什么苏联人感到迷惑呢？毛泽东主席指挥部队作战，基本采用的是商量的口气，绝不硬性地命令部队，说你们应该这样、应该那样。他通常是把行动事项说完，最后以请、望、斟酌、是否、如何之类的话结束指挥文书。例如，“以上意见请你们斟酌电复”，“如何？速告”，“以上是否适宜，请酌办”，“以上何者为宜，望酌复”，“以上各点，当作建议，究应如何办理最为妥当，请按实情决定”。这看起来的确不像军事统帅的命令，也难怪苏联专家迷惑不解。诚如我们所知，行军打仗，情况瞬息万变，统帅身处百里甚至千里之外，怎么可能比前线更了解具体战况？如果把话说死了，极可能脱离实际，让下级无所适从。因此，领袖往往不是给答案，而是站在宏观策略看问题，划出他认为需要下级关注的重“点”，下级既要领悟这些重“点”，又要清楚上级其实还给自己做了留白，自己要参照这些“点”，去完成工作的“面”，动态找到事物发展的规律性，对最终结果负责。作为组织成员，我们已不再是纯粹的自然人，而是组织的委托代理人，每个人必须清楚自己作为委托代理人的角色定位，不折不扣地履行好角色赋予的责任，避免将自然人的思维和行为习惯带到组织中来。但事实上，很多人在实际工作中混淆了委托代理人和自然人的概念，时不时地表现出自然人的主观意志，意气行事，导致上级的“点”与下级的“面”严重脱节，具体表现为下面几种典型情况：1、上下级之间出现意见分歧，双方各持己见；2、下级表面应付，背地里却不执行或执行打折扣；3、下级机械地理解和执行上级的指令。在通信领域，有一个信令概念，指通信系统中，除了传输用户信息外，为使全网有秩序地工作，用来保证正常通信所需要的控制指令，信令一旦出现异常，就会导致通信故障。组织系统出现上面的情况，好比通信系统信令出现异常，同样会导致组织系统运行障碍，因此必须设法让组织系统信令畅通。针对第一种情况，上级有必要让下级参与到决策过程中来，使决策过程成为决策者和执行者的共创过程，鼓励大家各抒己见，充分发表意见，以提高决策的质量，避免后续决策与执行脱节。针对第二种情况，上级应做好决策的执行监督，及时发现问题，对症下药。表面应付多半是因为下级站在局部利益看问题所致，如果影响到决策执行，上级必须适时介入，帮助下级提升认知格局，并解决下属遇到的现实疑难，必要时甚至采取果断措施，通过人员调整来确保政令畅通、决策落地。针对第三种情况，下级关键是要理解上级的决策意图，而非简单地执行上级的决策指令。在战争年代，即使是像毛泽东主席这样的最高决策者，也很难拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令，在这种情况下，重要的已不再是上级具体的方案和命令，而是如何实现上级的整体意图，方案和命令只是实现意图的手段。方案和命令是要随机应变的，下级要做的，不应该仅仅是理解方案和命令本身，而是要透过具体的方案和命令，真正把握上级的意图。但越是自以为工作经验丰富的管理者，越容易被一个问题卡住，“上级的决策明明是错的，如此执行，岂不把事情搞砸了？”倘若真遇到这种情况，我们不妨自问下面三个问题，让自己尽快脱离认知局限：问题一：上级愿意把事情搞砸吗？答案当然是否定的。就拿一些企业老板来说，他们视企业的感情，就像对待自己的孩子一般，他们考虑问题的初衷一定是冀望企业向好，他们做出的任何决策，不可能是心血来潮的随性之作，一定是反复权衡利弊的结果，背后自有他们的目的、意图或者苦衷。问题二：固守自己的立场和见解是否一定可行？一个成熟的管理者，不是把自己囿于是非对错的二元思维局中，而是尝试着去同理别人，习惯进入到别人的思维空间里看问题，搞清楚别人为什么这么决策，背后的目的和意图是什么，从而最大限度地找到彼此间的工作交集。罔顾上级的决策，固守自己的立场和见解，从组织行为学的观点来看，属于耍个性、不负责任的自然人行为。个人的立场和见解也许是对的，但如果未经组织的确认和授权就加以实施，就是一种没有共性的个性，是一种组织的破坏力。各行其是的“组织”，不可能形成战斗力。问题三：什么样的态度和行为才是真正对组织负责？但凡成熟的管理者，在处理上下级关系时都应遵从“不越位，不缺位”的基本原则。不越位，意味着在上下级出现意见分歧时，只要上级做出了明确的决策，下级就应坚决执行；不缺位，意味着下级一方面要从全局高度思考自己的任务，另一方面要从局部出发积极向上级提出建设性的建议和意见，当事实证明上级原来的决策有偏差时，要及时向上级反馈，并帮助上级一起想办法管理好偏差，及时为上级补位，尤其要注意不能据此认为上级不如自己而渐渐变得自我膨胀、目无上级。当偏差还没有发生时，有时很难说谁的方案最优，不如“让子弹飞一会儿”，用事实和样本说话比用道理说话管用，把握适度的事后替人补过，往往比事前提醒来的更有效。上面三个问题，可以称得上是正确处理上下级关系的三把钥匙。曾有一位企业的副总裁诉苦说，当初自己是临危受命接手公司营销业务，差不多一年时间，组织建设初见成效，市场也有了一定起色，可这时候公司却要对营销组织进行变革，将营销组织按业务类别进行分拆，方便进一步扩大业务。他认为这时候组织最需要休养生息，频繁折腾容易让大家身心疲惫、无所适从。副总裁从自身的感受出发看问题，情况似乎的确如此。可问题是，他所反映的情况，公司难道考虑不到吗？显然都考虑过，那公司为什么最后还是要对营销组织进行分拆？经过了解后的情况是，该副总裁在业务上太过求稳，新业务突破相对保守，设定市场目标与公司的期望有差距。在现金流充裕的情况下，公司希望通过营销组织分拆和赛马机制，实现业务超常规发展，求稳反而会让公司错失发展机遇，不利于组织健康发展。可见，该副总裁与公司的工作思路不同频，公司并非他所想的那样，问题的症结恰恰是他自己没有将工作思路和目标统一到公司的宏观战略上来。副总裁后来认识到自己的问题所在，及时调整了工作思路和目标，思想通了，工作也就渐次顺了，上下级之间也减少了不必要的冲突和摩察。假设该副总裁认识不到自身的问题，继续导致上下级之间信令不通，结果将必然是公司通过重要岗位人员调整，来达成公司的战略诉求。
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