上面这幅图，左边是拥挤的城市交通，右边是有序的列车编组站。我用这个来比喻以制度为管理核心的企业和以流程为管理核心的，我们来分析一下二者有什么差异。
在左边这幅图中，公路交通有什么特征呢？发现它有没有规则呢？你要靠右行驶，遵守信号灯，按标志线方向走，而且，什么地方可以拐，什么地方不可以拐，还有摄像头监控超速，所以它是有规则的，这样的企业存在规则。那为什么还会拥堵，还经常出交通事故呢？有一个很根本的原因，在这个体系里的个体，它的活动具有很大的自由度。虽然有那么多规则的约束，比如你不能超速，但是只要你是按规则来做的，就依然很大的自由度。我去一个地方是从这条路走，还是另条路走，我说了算；在不超速以及遵守标志线的前提下，我也可以超车。从这个角度讲来讲个体是有很大自由度的。
那么在右边这幅图中可以吗？我换条路走行不行？肯定不行。每一辆车都有它的轨迹，时间速度都是相对精确的。现在先进的地铁和电气化铁路系统中，一个驾驶员就可以操作，甚至不用驾驶员来操作也是可以自动运行的，驾驶员更多的工作是观察。
如果我们用来比作两种企业的运营模式的话，制度管理的企业和流程管理的企业根本差异就在这里。我们现在许多企业制度很健全，大企业小企业都是如此，制度很健全，但是在具体操作层面上，自由度仍然是很高的。尽管制度在不断的完善，但问题还是解决不了。车越多，问题越大；规模越大，问题越多。我接触过很多公司，有一些在业内还是非常有名的，但当你走进它的内部，就会发现它存在很多问题。右图这样流程管理的企业，它最显著的特征是有序的，它是有既定轨迹的，它做一件事时会沿着一条路走 ，事情总是有条不紊的。
现代管理学之父彼得·德鲁克说过，“真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强“。一个企业有多热闹同时它也可能有多乱。通常看一个企业，我们会观察它开会的频率。如果一个企业整天开会，什么事都拿到会议上说的话，其实它的流程管理水平是很低的（那种智力型的企业除外）。因为有些工作是沿着既定路线就可以走的，走不通怎么办呢？就坐在一起开会。开会增加了企业运作成本，本来事情可以一下子过去的，但经过开会延误了反应的时间，组织开会得召集相关人员，如果人员不能按时到会，就会耽误更长的时间。
以制度管理的企业是强调目标的，达到目标的就是对的。这是一种精英的逻辑，在这种逻辑中，好的员工是能够用各种手段达到目的的人。然而现实当中，企业的员工自然是存在很大差异的。那些能力强的员工会把事情做得很好，而能力不足的员工总是会有很大差异。继而，总是能力强的员工会被委派更多或者难度更高的工作，而能力不足的员工就会被委派比较简单的工作。久而久之，能力强的员工会感觉工作分配的不公平而开始消极，能力不足的员工会因为得不到重视而也开始消极。这是企业常有的现象，而依靠部分有能力的员工的企业，我们知道是很难走得很远的。
以流程管理的企业更强调路径，做这件事情，必须按这条路走，如果达到了目标，但你没按这条路走，我们也认为这是不对的。因为，行为会决定你结果的稳定程度，如果我对行为执行了严格的规范，结果应该成为一种必然。如果不规范行为，你现在可以达到，但不保证在环境、条件等因素改变之后，或者换了一个人以后，就很难再保持结果稳定的状态。
麦当劳的前台员工的操作就是这样一个典型的例子，那些并没有什么烹调经验的员工，却能够做出全世界同样口味的汉堡包和薯条。曾经有一位记者走过十四个国家的麦当劳去验证，结果他惊讶地发现，这些国家的麦当劳的汉堡包和薯条竟然是完全相同的口味。这就是高度流程化的魅力。而我们很多中餐馆则是一种鲜明的对照，菜的口味取决于厨师的个人技术能力，换一个厨师就换一种口味，甚至一个厨师这次做的和下次做的同样一道菜或许都会不相同。我们的厨师也都是这样教出来的，炒菜的时候葱少许，盐少许，味精少许，油八分热等等，盐多一点少一点菜的口味差距会非常大，这种操作方式的结果是非常不精益的。当然这也取决于你的目的是要做出美味还是做成优秀的企业，麦当劳一定做不出像优秀的厨师那样美妙绝伦的美食，但这种方式确实可以造就一个非常成功的企业。而相对我们企业管理的逻辑来说，造就一个优秀的企业才是我们真正的目标。
用制度来管理是一种相对粗放的方式，这是由制度和流程本身的特性决定的。制度是以节点或者片段化的方式呈现的，这种方式就决定着我们很难说清楚制度的健全与否。制度会间断，这是制度和流程本身的差异问题，为什么我用制度精益管理就不行，因为制度不连贯或者说不一定不连贯，但你不知道你制度到底连贯不连贯。而流程则不同，它是连贯而不会间断的。如果铁轨间断，火车就掉下去了；流程中间缺一段就很直观地连不上，所以它本身是连贯的。这是个根本问题。
