很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”
这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
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责任是一只猴子
这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
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“猴子”=问题
你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？
有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”
此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”
即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
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关于作决定，记住以下准则
➤ 该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任。
➤ 下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。
➤ 让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：
➤ 打断下属负面的“依赖”神经链。
➤ 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
➤ 让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
➤ 激发下属的行动力。
➤ 你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
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猴子管理法则的启示
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；
二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；
三、组织中，每一个人都应明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。主动帮助其他人背负“猴子”，否则创业不会成功。就像比尔·盖茨一样，不仅要背负写软件这只“猴子”，还要背负卖软件这只“猴子”。
八、某种程度上，“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力。正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀！
领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属。也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导，也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导！而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧！不是吗？
当一个好领导，十五个字就够了！
要知道，吸引并留住优秀员工，是团队领导者最重要的工作之一。毕竟对一支业绩辉煌的团队来说，最宝贵的财富就是优秀员工。他们有丰富的项目经验，能传承公司文化，还能潜移默化引导新人，是团队所向披靡的关键所在。
那些大家眼里的好领导似乎都有一种“人才引力”，他们有能力将最顶尖最优秀的人才都强力地吸引到身边。百度人力资源高级副总裁刘辉曾经用15个字概括一个好领导的行为特质：明方向、促成长、重认可、有回报、暖人心。
01
明方向
“找到一件心甘情愿为之付出青春的事儿”
很多时候员工在乎的是职业生涯的表象：头衔、晋升、办公环境、薪水和奖励。但想要真正吸引那些优秀人才，只有表象是不够的，好领导能够以使命和文化来凝聚人。
简单地说，领导者首先自己要坚定相信事业的前景，并且向你的人才传递出这样的信号：我们千方百计聚集在一起，就是为了要做成那件大事，而不是为了别的。“这件事儿必须是你们彼此心甘情愿为之付出青春的事儿。”刘辉曾这样形容。
02
促成长
“要让那些有能力且努力的人，跑得快、跳得高”
领导者对人才的识别能力是“促成长”的基础。这不仅仅考验领导者是否有意识对既往经验进行过沉淀和思考，更考验领导者是否有魄力破个例用人才、破格发挥人才强项。
员工舞台和空间的大小，往往取决于领导者的眼光和魄力。“要让那些有能力且努力地人，跑得远、跳得高”，刘辉强调。聪明的领导者不会在“下属超过我怎么办”的恐慌或担忧中度日，他们会尽可能扶持更多的人才和骨干，为团队成员创造各种机会，因为他们知道团队整体战斗力的提升就是领导者的成绩单。
03
重认可
“我们要给人才精神和物质上充分的认可”
当员工付出努力、产生业绩之后，聪明的领导者往往会给予及时的认可。对员工的认可、重视、激励，能够激发员工自豪感，毕竟谁不想被重视和需要呢？
“在百度成长机制上往前跑得快的、努力的人，他们要从精神和物质上被充分认可。”刘辉认为，认可不仅包括奖金和绩效打分，更应该下沉在工作场景中，哪怕是邮件组中的一次点赞，Hi（百度内部沟通工具）上的一句鼓励，或者是部门里一个简单的季度奖励，都可以起到激励作用。
好领导从来不吝啬夸奖，他们善于以任何正式或非正式方式对人才传递认可的信号，也善用物质或精神等不同形式来嘉奖人才，传递认可的信号。
04
有回报
“我们不断优化薪酬福利政策，就是要让关键人才有满意的回报”
认可之后，要落实到回报上。那些做出巨大成绩的员工，往往比其他人付出更多时间和精力，如果不能在回报上有所平衡，长此以往会给人才带来消极影响。
好领导用职位留人、用薪酬留人、用福利留人。好领导首先会把人才的职业发展规划放在第一位，引导人才获得长远发展的能力。其次，在分配薪酬时，重视体现差异化，不搞平均主义。“我们在不断优化百度的薪酬福利政策，就是要让关键人才有满意的回报。”刘辉说。
05
暖人心
“我们做的事情要温暖，有亲情”
百度对“简单可依赖”的诠释中就讲到：真心帮助别人，当你遇到困难的时候，别人也会帮助你，公司不仅是工作的地方，更有情感寄托。“暖人心”也是刘辉最有感触的一点，在发展速度越快的行业，往往越容易忽略温度感。“我们现在做的事情，不管是从公司的政策还是内部的氛围，都要营造一种亲情的氛围。”
百度在员工入职、转正、生日、甚至离职时，都有“小温馨，大关怀”的设计和思考。比如，在百度员工在司龄纪念日当天，不仅有祝福邮件，还可以领取“度龄熊”，纪念自己在公司的每一次成长。
好领导有时候像老船长，要精准把握航向，严格训练船员；有时候又像一位慈母，凭着责任感和使命感，爱护人才、关心人才、培养人才。“明方向、促成长、重认可、有回报、暖人心”这15个字简洁却不简单，要做好更难。
