那年我空降到一家上市公司负责一条业务线。
去之前，这条线连年亏损，但因为是公司的入口业务，没法裁撤，老板苦不堪言。
老板找了我几次，让我帮他，最后我同意了，但有个条件，这是一匹死马，你就得让我当死马医，可别当个宝贝似的处处掣肘。
老板一咬牙，同意了，毕竟到了这步田地，也没什么可损失的。
我去之后找老员工聊了一圈，发现一个个能耐不大，脾气可不小，大有强龙难压地头蛇的架势。
摸清底细之后，我也没着急动他们，只做了一件事，做预算。
地头蛇不服，说今年的预算不是做过了吗，怎么还重做？
好在我有老板的尚方宝剑，又叫来了集团CFO坐镇，硬是把他们压住了。
就他们之前那个预算，看一眼我就知道年底根本完不成。
当然了，这帮人死猪不怕开水烫，心里想的是，反正年年完不成，今年完不成又能怎么样呢？
财务当然也想清理这个烂泥塘，于是给了我很大支持。
经过一番梳理，我把年度业务目标调低，同时费用预算也相应调低。
几个负责人因为被砍了预算，又跑来跟我闹。
我对他们好言相劝，说业务预算不是也调低了嘛，咱们努努劲还是有可能达到的。
业务要求都减了这么多，费用相应减少，是不是也很正常？
几个自知理亏的也就不说话了，唯独还有一个嘴硬的，强词夺理非说他的费用降不了。
我说那也可以，你如果费用不能降，业绩是不是可以往上调调，不然你这个比例比其他几位明显高出一截，怎么也交代不过去吧？
既然话都说到这了，当着众人的面他也骑虎难下，于是只好同意提高业绩指标。
我估计他心里根本没把业绩当回事，因为这些年来，从来没达成过。
就这样，我拿着砍了1/3业务量的预算去找老板过时，差点没把他气吐血。
我问他，你是想要个好看但完不成的预算，还是一个不好看，但还有希望达到的预算。
