松下幸之助曾说，“企业管理过去是沟通、现在是沟通，将来还是沟通。”领导者平均每天用70%左右的时间沟通，沟通的有效性在很大程度上决定了领导工作的有效性。然而在实际工作中，管理者沟通的结果却往往不尽如人意。“我让你做的东西，怎么五天都过去了，怎么一点动静都没有？”“什么事情都问我，要你干什么？同样的事情不要让我再说第二遍！”很多情况下，是由于管理者在布置任务时，缺乏足够清晰有效的沟通，导致下属对工作任务的理解存在“信息差”。我们不妨尝试一下“任务布置5遍法”，把任务说清、说透，哪五遍呢？这点非常关键，很多管理者在布置任务时，尽管做了这个动作，但是却做不到“足够清晰”，虽然布置任务时，说明了任务的内容、责任人和时间点，却没有对任务达成的标准进行清晰的界定。结果只能保证任务“做了”，但不能保证“做对了”，“做好了”，一旦员工做出的结果不是管理者想要的，接下来的返工和纠偏就会耗费大量的时间精力。所以管理者在布置任务的时候，一定要向下属讲清楚任务达成的标准是什么？管理者甚至可以列举以往成功的案例，或者其他需要借鉴的思路和方法，描述得越清晰，员工在执行任务的时候，出现偏差的几率就会越小。在管理者布置任务后，下属可以对本次任务的核心要求进行复述。复述的目的，是保证关键信息不遗漏，从而员工执行任务时不变形，不走样。信息偏差是客观存在的现象，这是因为人类大脑处理信息的机制不是接收，而是过滤。换句话说，管理者心里想的，口头描述的，和下属听到，能听懂并不完全一样，而是存在信息偏差的。03
第三遍，清晰任务的根本目的
在双方信息对齐之后，需要再次明确此项工作任务的根本目的是什么。这是因为任务的目的才是指引我们完成这项工作的根本指引，它从根本上决定了我们做什么，不做什么，怎么做。我们特别容易犯的一个错误就是在执行任务的过程中，偏离目标导向，成为“问题导向”，被执行过程中的问题困扰，耗费了大量时间精力做无用功，而忘记了任务原本的目的和目标。
再次清晰任务目的后，管理者要就任务执行过程中可能出现的问题与下属达成共识，并进行合理授权，告诉员工遇到哪些问题，可以自己判断应对，遇到哪些问题需要和上报领导商讨，做到权责清晰，保证执行效率的同时，有效控制风险。明晰权责之后，管理者可以鼓励下属说出自己的想法，如果这项任务完全交给他独立完成，他还有哪些更好的想法。这样做，一是寻找是否有更优的解决方案，帮助任务更好完成；二是这样做也是对下属的鼓励和培养，激发下属主动性创造性，哪怕自己的建议没有被采纳，也是一次成长，培养和辅导下属，本身就是管理者非常重要的一项职责。试想一下，如果管理者在布置任务的过程中，能“不厌其烦”的按照这5个步骤进行，那么员工在执行任务时，有没有可能更接近管理者的真实要求和意图呢？所以管理者的领导力，离不开管理者的沟通力！方向比努力更重要，正确有效的沟通方式，能够让团队效能事半功倍！
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