谁能想到，在前几天的小米发布会上，小米的双区洗衣机，比他自己的su7还火。
网友画的洗衣机，还真被小米造出来了。
其和传统洗衣机最大的区别就是，它可以把衣服和内衣分开洗。
这洗衣机配了个专业内衣小筒。
这台洗衣机被网友戏称为“大小眼”，两个滚筒可以单独运行也可以同时运行。
“无处安放的内衣”一直都是很多人长久以来的痛点。
如果不是小米的洗衣机横空出世，谁能想到，自己还有一个能把正常衣服、内衣、袜子分开洗的洗衣机？
消费者想不到，那为什么那些老牌公司想不到呢？
如果他们想到了，但为什么做不到呢？
这其实跟小米这家公司的做事方式有很大关系。
01
用户思维
用户思维，就是从用户的角度出发去设计和改进产品。
用户现在需要什么，我可以根据用户的需求，研究出相应的技术和产品。
用户哪里不满意？改！
用户哪里不喜欢？改！
用户需要哪个新功能？加！
小米也不是第一次因为其贴合用户需求的产品设计而备受夸奖了。
搁别人家就是你不用我的产品，那我家大部分产品都和你无缘，因为系统不一样。
小米简直是往根上挖尽用户的关注点。
每一个用户吐槽的背后都是新的优化方向。
竞品的差评也能成为优化自己产品的养料。
除此之外，小米和核心竞争优势还有一个，就是高性价比。
小米重新定义了一个又一个传统又普通的行业。
有这样用户至上的思维，小米聚集了大量的忠实粉丝并形成口碑传播，也是自然而然的事了。
正所谓，用户不向我走来，那我就向用户走去。
很多公司，其实抱着的还是厂商思维，也就是我目前有什么新技术，我现在可以用这些技术中的一部分给用户提供什么样的产品。
为了维持产品更新的连续性，公司不会一次性将所有新技术集中应用于单一产品。
例如，若今年计划推出10款新产品，经过市场调研，预计其中3款会受到市场的青睐，那么可以先将这3款产品推向市场，其他产品则留待后续推出。
通过这种方式，技术得以在多次迭代和市场测试中不断成熟，确保基础功能的稳定性，同时保持技术革新的稳健步伐。
而用户思维对用户的需求反应迅速，能尽快满足用户需求，但公司也会担心生产的各种新产品种类太多，实际作用不大，卖不出去。
这两种思维各有优劣，不能只选择其中一种。
像小米就是经过很长时间的技术沉淀和积累，所以不能说小米是个完全由用户思维主导的公司。
02
小米的用人之道
那小米是如何构建一个能够持续突破产品技术障碍的团队的呢？
这其实可以从小米的绩效评价体系中看见端倪。
雷军曾经公开表示，小米没有绩效，没有KPI，目的就是打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。
从HR的管理角度来看，互联网企业的绩效会有这么些难点：
1. 互联网企业需发掘并利用市场上顶尖的科技人才，这些人才应如何寻找？找到后，又该如何评估他们的绩效？
2. 互联网绩效的量化颇具挑战。成功产品的背后，是无数未成功的尝试。这些失败是否归咎于技术、产品或设计？缺乏统一衡量标准，使得绩效评估变得复杂。
3. 互联网产品的快速迭代导致频繁的绩效考核，这无疑增加了人力资源部门的工作量。因此，不应将过多时间投入到绩效考核中。
而小米对此的应对方式就是，极致关注战略，从生态链的角度进行管理。
1. 严格控制招聘流程。
小米在人才引进上非常谨慎，招聘一个研发人员往往需要面试超过200名候选人。
深入的招聘流程使得后续的绩效考核相对简化。
2. 简化流程，重视团队。
小米人力资源部门的首要任务是梳理战略。
他们专注于战略核心，识别并解决痛点，力求在领域内做到极致。
通过严格的招聘标准，小米吸引最优秀的人才。
在绩效管理上，小米每半年和每年各进行一次绩效回顾，简化流程，使员工绩效一目了然，并将薪酬与激励机制相挂钩。
3. 实施组织扁平化。
小米的研发层级结构极为简洁，仅包括合伙人、核心主管和员工三个层级。
例如，在MIUI的开发过程中，设计师和工程师都积极参与论坛讨论，每周根据用户反馈快速迭代产品。
内部奖励基于用户投票，公认的优秀设计才能脱颖而出。
这样的团队文化鼓励员工真正热爱自己的产品和用户，这是释放团队潜力的核心。
如果一个员工要跟七八个领导汇报，两三个月后才得到回复，大家怎么可能有创新？怎么可能接到用户吐槽就立刻去改？
总之，小米成立至今，营收超过千亿，员工将近三万人，成绩傲人，成为一个现象级公司，其正确的人力资源管理方式，功不可没。
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