优秀案例丨标准成本法在餐饮企业的应用

摘 要餐饮企业的管理随着发展和竞争的需要，逐步向精细化过渡，利润的获得越来越困难，而财务和税务逐步规范的趋势也使得企业负担越来越重，促使企业必须向管理要效益。执首企业管理咨询（天津）有限公司是致力于餐饮行业财税合规和业财融合的管理咨询公司，对于管理工具在餐饮行业的应用，业财融合理念在餐饮行业的推广矢志不移。目前在已经服务中和服务过的餐饮企业中始终强化通过标准成本卡的使用，结合销售结构的分析来管控餐饮行业的毛利率水平。

本案例实施阶段是从2020年开始一直延续至今，通过标准成本法在若干餐饮门店的推广与使用，给相关餐饮企业带来了客观的经济效益，按照目前已经实施并且始终在使用的餐饮公司的初步统计，带来了1%-3%不等的销售成本率的下降，目前每年可以为服务企业直接带来的利润增加额不少于500万元。标准成本法作为管理会计的传统工具，在制造业得到广泛地使用与推广，已经具备了良好的系统支持与运行预期。而将标准成本法在餐饮企业应用，并且结合销售结构分析，对餐饮企业运营端的菜单结构设计和调整起到关键作用。财务部与运营部二个部门通过标准成本卡进行握手，成功地解决了餐饮企业成本管控的难点，使得成本变化趋势可控，成本变化原因可追溯。业财融合这个已经提倡若干年的话题在餐饮行业展现出勃勃生机。并且实现了双向融合，即财务人员的运营化思维和运营人员的财务逻辑。         

关键字：标准成本  毛利率水平  业财融合   

一、背景介绍

餐饮企业的管理随着发展和竞争的需要，逐步向精细化过渡，利润的获得越来越困难，促使企业必须向管理要效益。同时，从整体来看，我国餐饮收入平稳增长。2019年餐饮收入比上年增长9.4%，全国餐饮收入46,721亿元，增速与上年基本持平，快于同期商品零售1.5个百分点；从2020年疫情开始到2023年年初基本结束，餐饮行业三年营收分别是：39,527亿元、46,895亿元、43,941亿元,餐饮行业从2019年到2022年四年平均收入为44,271亿元。如果全行业成本管控可以将食材成本下降0.5%，意味着餐饮行业可以增加利润为221.36亿元。

执首咨询是致力于餐饮行业财税合规和业财融合的管理咨询公司，对于管理工具在餐饮行业的使用，业财融合理念在餐饮行业的推广矢志不移。目前在已经服务中和服务过的餐饮企业中始终强化通过标准成本卡的使用，结合销售结构的分析来管控餐饮行业的毛利率水平。   

标准成本是企业以固有的特征条件为基础，通过分析、计算，确定能够实现的成本目标，是在对实际成本进行估算和对最终效果进行平衡的基础上，对成本进行的准确管控。在管控过程中通过建立标准成本卡（模板见附录），精准评估出成率与出品率，分析相关餐饮门店产品的销售数据，树立成本管控毛利提升的八字方针，即：销售结构与量差损耗。紧盯菜单标准毛利率、销售标准毛利率、销售实际毛利率三者之间的变化规律与趋势，不断调整销售结构，强化标准操作，将量差损耗控制在合理范围内，使得餐饮行业的成本管控达到合理水平，同时也加强了餐饮行业的财务管理意识与水平，提升了财务与运营人员的管理水平。

标准成本法在餐饮行业的应用自2020年在新疆亿邦人餐饮公司开始试行，此后又陆续在其他餐饮品牌进行推广，例如丝路有约、好菜湘、洞庭楚湘、三味缘、付小姐在成都、石榴红了等等，截至到2022年年底已经取得了不同的显著成效。     

二、总体规划

（一）引入标准成本法的现实必要性

１.标准成本法是加强餐饮企运营成本管控的有效工具

标准成本法是餐饮企业加强运营成本费用管控的重要举措，尤其是在厨房食材成本的量控中起到关键作用。通过强化业务财务双融合，深化标准管理，规范餐饮企业运营管理行为，提升运营管理水平，以到达有效管控食材成本，保证餐饮企业毛利率管控在合适水平之目的。   

２.标准成本管控是餐饮企业开源节流的重要支柱

餐饮企业实现最终利润不断提升，始终离不开两个基本途径即开源与节流。而节流就是所谓的管控成本与费用的支出，无论是薪资福利还是五险一金，无论是房租物业费还是折旧与摊销，这些对于餐饮企业尤其是传统中餐都是不可控的固定费用，基本上可以占到收入的48% 到55%，那么能够产生节流效应的最大来源便是食材成本管控中的量控，餐饮企业的食材平均成本占到了收入的35%左右，而这35%部分是可控的变动部分。因此做好食材管控是餐饮企业盈利水平根本保证。

３.标准成本管控是餐饮企业在后疫情期和未来发展的长远之计

标准成本法的使用与成本管控不是一时的权宜之计，而是餐饮企业在后疫情期和未来企业发展中的长远之计。对于餐饮企业以前产品质量是王道，而现在是根本。这个根本，不单单包括产品的质量，更包括了产品的结构、成本水平、爆品率等诸多因素。成本水平对于餐饮企业的生存与发展越来越重要，没有好的菜单结构和毛利水平意味着餐饮企业的成功与发展失去了先机与根本。而餐饮企业的盈利空间越来越窄，迫使餐饮企业的成本管控更为精细。

４.标准成本管控也切合了厉行节约、杜绝浪费的发展理念

标准成本法的管控理念主要是体现在出成率（损耗）和出品率（标准）上，餐饮企业如何减少非合理消耗和控制好合理消耗越来越重要。消费者对于用餐习惯已经由过去的简单消费向体验消费转变，餐饮成了一种大家交流与沟通的媒介，在这种情况下需要餐饮企业精心烹饪出精致的产品，从消费习惯上引导消费者进行消费降级，在菜品小份化与标准化上做文章。浪费不仅仅要从餐桌上杜绝，也要从餐饮企业的后厨食材量控上实现，使得厉行节约杜绝浪费产生更为深远影响。   

（二）引入标准成本法的基本工具、基本概念及销售结构分析模型

1.标准成本法的基础工具

标准成本法在餐饮企业的应用的基本工具就是产品的配方卡，配方卡也就是我们工业制造领域中BOM 。而这个BOM和工业企业上的原理和逻辑是一样的。就整个餐饮企业来讲BOM可以分为单一食材的BOM， 这个多见于火锅、串串、麻辣烫等，其形式可以参见表1-1。另外一种形式就是复合食材的BOM，多见于传统中餐的煎炒烹炸之中，其形式可以参见表1-2。而由于传统中餐烹饪技术的复杂程度和产品的多样性，使得餐饮企业的BOM的制定并不是非常容易，需要经过多次多人反复测试才可以建立一道菜品的BOM。

表1单一食材的BOM

表2 复合食材的BOM

2.标准成本法的基础概念

（1）主料：一道菜品中的主要食材。

（2）辅料：菜品中的辅助食材，主要包括调味品和食用油。

（3）净料：购买的原料经过处理后可以使用的原料。

（4）出成率：出成率=净料/原料*100%。例如500克西芹，去根去叶去茎之后为400克，出成率=(400/500)*100%=80%

（5）出品率：用在每一份菜品中的净料克重。

（6）菜单标准毛利率：餐饮企业菜单上的所有售卖按照一份售卖，其毛利率水平即为菜单标准毛利率。

（7）销售标准毛利率：将菜单标准毛利率总的销售数量替换为实际销售数量，成本依旧使用每道菜品的标准成本，总的成本为每道菜品标准成本乘以各自销售数量之后的合计数。

（8）销售实际毛利率：通过餐饮企业的实际收入和实际成本计算而得，餐饮企业的实际成本主要是倒挤成本，采取定期盘存制。本期成本=期初库存陈本+本期采购成本-期末盘存成本。

3.标准成本法的实施步骤

第一步，建立标准成本卡即BOM。这是餐饮企业成本管控的起点，也是至关重要的一点，因为在成本管控过程中主要是监控原料实际使用量与标准耗用量的差异。

第二步，建立月度定期盘存的管理制度，没有准确的盘点无法核算出准确的实际成本，也就无法核算关键食材的当月实际耗用量与标准耗用量的差异。

第三步，建立毛利率水平趋势跟踪体系，即三个毛利率指标的跟踪。菜单标准毛利率基本上处于一个稳定水平，销售标准毛利率一般会随着每月售卖产品权重的变化而变化，一般高于菜单标准毛利率。销售实际毛利率介于二者之间保持与销售标准毛利率同趋势变化。   

第四步，利用20/80法则，抓住主要原料的实际耗用与标准耗用的跟踪，保证销售实际毛利率与销售标准毛利率变化趋同。

第五步，根据运营需求与业务发展需要，定期更新菜单产品BOM，更新的频率建议与新菜单同步。

第六步，对月度产品销量进行分析，利用产品结构分析模型，按照销量排名、销售额排名和销售毛利率排名对产品进行分析，做好菜单调整的依据和产品促销折扣方式的选择。

第七步，建立餐饮门店成本管控的全员意识，扭转过往理念中一提及成本就是餐饮门店后厨管理问题，树立餐饮门店成本管控毛利实现合理水平既是后厨管理问题也是前厅销售方式的问题两手抓的模式。

三、实施过程

（一）选择试点餐饮公司建立成本卡的模型与标准成本的测试

1.利用标准成本卡的概念，结合餐饮行业的实际属性，设置符合餐饮行业特点的成本卡模型。

2.跟踪单菜品标准成本的测试，着重关注出成率（损耗情况）、出品率及成本定价，拟定与实际操作相吻合的标准操作流程。出成率的测定采取多人次多次操作的方式，取平均值作为标准成本卡的出成率。结合产品定价和菜品毛利率及在整个菜单中的地位选择合适的出品率（实际净料用量）。成本价格采取测定成本卡前三个月和前一年的加权平均价格为依据，结合未来原料价格趋势确定合理的成本价格。   

3.单品标准成本测定后，需要结合整体菜单结构对菜品结构做出调整，对调整的产品需要重新测定产品标准成本卡。

（二）、在试点公司进行产品毛利率跟踪和差异率跟踪

1.一旦确定菜单产品的标准成本卡，菜单标准毛利率也就确定了下来，按照销售结构对毛利的影响考虑因素，结合餐饮行业的特点，销售标准毛利率比菜单标准毛利率高出3%-5%的水平为合理水平，而销售实际毛利率比销售标准毛利率低0.5%-1%为合理水平。因此，每个月在有了当月销售量和实际盘点倒挤销售成本的数据之后，可以初步判断该月份的实际毛利率水平是否处于合理水平。

2.在试点企业的前半年的跟踪中，销售实际毛利率普遍低于销售标准毛利率3%。因此，采取了对主要食材的差异率的跟踪，并且将差异率的目标设定了三个阶段性目标。

这里的差异主要指的是某种食材的实际用量与标准用量之间的差异。例如某种食材通过标准成本卡计算出来的标准用量为100公斤，实际用量为110公斤（餐饮行业的特殊性，大多数采取倒扎成本的方式计算实际成本），那么差异率=（110-100）/100*100%=10%。差异率为正是超支差，差异率为负是节约差。据此建立了差异率控制目标三步走：

1）三个月以内将差异率控制在5%以内

2）在第一阶段目标实现后，再利用三个月将差异率控制在3%以内   

3）在第二阶段目标实现后，再利用3-6个月将差异率控制在1%以内

表3 门店毛利率水平跟踪

表4 门店物料消耗跟踪

（三）、选择更多的餐饮公司的直营门店进行产品成本推广使用

1.第一家试点公司对自己所属七个门店利用一年时间进行了成本管控，达到了理想效果，在第二年将此应用扩展到其他餐饮公司所属门店

2.在第一年的量差损耗管控实现成本管控的基础上，结合标准成本卡，引入销售结构分析工具，对销售产品进行分类管理，一般分为A、B、C、D、E五类产品，选择销售数量和标准毛利二个维度进行定义（不同企业对于标准毛利和销售数量定义是不一样的），例如某个企业是这样定义的：   

图1         

对于这样一个分类，我们明显可以看出来，A类产品销售占比需要增加，E1产品销售占比要下降，E5产品是每个企业的机会点和潜力股，B类产品要向A类产品发展等等。因此，将餐饮门店的销售标准毛利率的高低和这样划分的销售结构相结合，而销售结构的实现是厨师长无法进行管控，实现合理的销售结构的工作责任和业绩指标便落在餐饮门店前厅人员身上，实现餐饮门店销售毛利率全员齐头努力的事情。

 对于产品的这样一个分类，企业需要不断调整自己的销售结构，使得因为销售毛利与销售数量二维因素在餐饮门店中实现最佳的做个结构。辅助这项数据分析我们利用柱状图和雷达图对数据进行了持续根据。    

图2

      结合销售产品数量、销售金额和销售毛利率水平三个方面对每月产品的销售数据进行分析整理，从而为产品调整，新旧产品替代，优惠与会员产品选择，推荐产品引流提供数据支持。示例数据如下(注：菜单标准毛利率59.5%， 销售标准毛利率66.5％)：

表5 按照销售数量排名

AA1和AA2产品是引流产品，可否考虑适当调整毛利率？        

表6 按照销售额排名

  如果以100道菜品设计菜单，如果销售额排名前二十名产品的销售额占到总营业额的80%,二八法则是否产生了效应，是否考虑删减产品以达到厨房人工成本的重新匹配？    

表7 按照销售毛利排名    

此类产品是否可以用于销售折扣与折让？        

（四）建立了相关制度和流程保障工作

1.制度保障实施

为了有效实施和保障标准成本卡的使用取得成效，相关餐饮公司具体制定、修订了相关标准成本、预算管理、成本支出等制度文件和流程，指导标准成本管理、预算管理和成本支出。全面覆盖预算编制下达、预算执行分析、预算申请调整、预算考核评价全过程。

2.开展信息化成本管理

运用相关餐饮SAAS系统进行成本标准的搭建与更新，通过运营和财务双重管理结构，拟定了存货盘点流程，标准成本更新流程，对于成本管控中的量产损耗的管理节点做了明确定义与规范（见附录），有效规范成本列支渠道和监控成本预算执行准确度。按月进行成本管理、胺季度预算管理情况分析，总结管理经验、查找管理问题、提出改进措施。

3.绩效考评促成本管理   

将标准成本管理、预算管理水平纳入企业负责人考核指标、部门绩效、员工绩效考评事项，奖励先进惩戒后进，全面强化企业“成本节约”意识，提高成本支出的效率和效益。     

四、取得成效

（一）有效做到降本增效的目标

坚持做好菜品耗用量的差异跟踪，毛利率水平同期上涨1％到3％不等，平均毛利率水平上涨2％。从2019年到2022年的四年间，所采用标准成本法进行成本管控公司的年度收入平均为3.0亿元，年度可以为这些企业的成本管控照成企业利润增加年度额为600万元，产生了直接经济效益。

（二）耗用差异正负影响区别对待，揭露餐饮企业成本真实面貌

某餐饮企业2022年7月实际食材成本水平达到32.3%， 比理论食材（标准）成本32.8%低了0.5％，该门店食材成本控制水平被评为优秀。但是再仔细分析其差异之后，发现这样一个问题，实际成本高于按照标准成本卡核定的标准成本的比例为2.4%， 而实际成本低于标准成本的比例为1.9%。如果将低于标准成本部分调整回去则实际食材成本水平为34.2%，比标准成本32.8%高出1.4%。而按照该品类食材成本管控标准为0.5%的超支差异标准，显然其本月成本管控水平不能被评定为优秀。因为在餐饮企业中的形成超支差的差异原因是多种多样，而节约差的差异只有一个原因，就是克扣了我们的产品标准量，相当于从消费者的口中谋取利润，这是绝对不允许的，是餐饮企业运营中成本管控的一条红线。

（三）业财融合在餐饮行业切实执行   

从2016年提出管理会计相关规范与准则，在会计界大家孜孜不倦低寻求业财融合的实践点，而以标准成本卡在餐饮行业的具体应用就是最好的范例之一。由于标准成本卡的应用，使得餐饮行业的相关门店在成本管控和增加毛利的工作有了抓手，使得餐饮行业的成本管控趋向标准化，使得传统中餐行业的“差不多”的管理理念有所扭转。而在此项工作的执行中，相关财务人员需要深入门店后厨一线，具体做到相关检查和核对工作，了解餐饮后厨运转流程，从数据中找差距，从流程中找机会，办公地点由office向门店厨房转移。业财融合在餐饮行业实现了双向融合，即财务人员的运营化思维和运营人员的财务管理逻辑。      

五、经验总结

（一）标准成本法在餐饮企业应用优缺点

1. 标准成本法在餐饮企业应用优点

（1） 有助于改进成本控制

标准成本法为餐饮企业的成本管控提供了标杆，利用菜单标准毛利率、销售标准毛利率、销售实际毛利率之间的彼此关系，使管理人员及时知道实际成本发生是否符合现行制定的标准成本，做出及时必要的修改，从而改善成本管控过程。主要原料的差异率的跟踪为成本管控提供了方向，结合差异系统排查表，将成本管控的方向更为精准。

（2） 为公司战略管理提供及时的决策信息

标准成本管理使得传统的差不多成本管理理念成为过去时，成为公司战略管理的重要组成部分。通过目标成本和现行成本的动态分析,可以及时采用各种方法进行控制，比如改变销售结构和提高某些产品收入或继续加强降低成本，从而实现餐饮企业的发展战略。   

（3） 促进全员参与成本管理

标准成本法在餐饮行业的应用，改变了餐饮行业传统意识即门店前厅服务人员不对门店毛利负责，实现了全体员工（厨师和服务员，财务和运营人员）全过程（从采购、收货、验货、操作、保存、备货、盘点等等）共同参与,执行和检查的工作需要各业务部门的共同支撑，因此标准成本工作在餐饮公司全体员工共同的参与下，成本控制的效果将势必更加有效。

2. 标准成本法在餐饮企业应用缺点

（1）标准成本的准确性与更新周期

影响标准成本与实际成本之间的差异还有一个价格因素影响，因此采取合适的采购价格选择也不容忽视，也是影响标准成本准确性的一个重要因素。在通篇的案例分享中始终在这方面没有触及太多，而影响实际成本与标准成本差异的价差因素又是不可或缺的一个因素，这就要求标准成本卡的周期理想期间以一个月为好，实际中由此带来的工作量的增加成为了一种掣肘。

（2）原料的替代和一料多用

传统餐饮企业在原料的选择上存在着多样性，相同属性与效果的原料可以替代使用，使得实际耗用和标准耗用会存在一定的困难。同时，由于一料多用和操作技术的娴熟度不同，造成了在统一标准操作下的出成率会产生一定的差异，因此标准成本卡中的出成率设置变得至关重要，需要实施精细化管控并借助信息化手段辅助实施，会带来工作量的增长以及管理成本的增加，需要进行总体权衡。   

（3）无法做到全覆盖

由于餐饮企业产品的特殊性，因此上对于产品标准成本的管控上做到抓大放小，充分利用二八法则，同时不断进行标准化探索，使得标准成本管控由餐饮门店端向供应链端转移。在这方面，麦当劳肯德基相关洋快餐已经做得相当不错，而传统中餐由于其制作的特殊性和传统中餐对烟火气的要求，使得在标准成本的管控中无可避免地有所遗漏。    

（二）发展完善标准成本法在餐饮企业应用的建议

1. 信息技术需要不断改进

解决工作量问题最有效的手段是提升现代化的信息处理技术水平，以适应工作量的不断增加，同时新的投入带来的成本节约应高于投入本身。目前餐饮行业主要还是使用SAAS系统为主，而相关的信息数据处理系统还无法完全满足标准成本法的应用。

2. 克服餐饮行业自身管理困境

餐饮行业由于整体从业人员的能力水平具备一定的限制性，使得标准成本的推广与使用会由于人员的问题产生了一定障碍。而餐饮行业本身的净利率水平也不是很理想，使得在标准成本系统使用上也会有一定的顾虑。所以，关于人的能力问题，必须设计更加合理的考核体系。例如引入多维度考核体系，不断培养企业文化。而同时需要不断利用规模概念，实现规模化销售，积累更多的利润资本作为成本管控系统的投入，产生了控制效应后予以提升企业利润率水平，形成一个良性互动。  

（三）推广应用标准成本法在餐饮企业的建议         

使用标准成本卡作为管理工具对餐饮行业的标准成本管理推行中，应通过整体设计并循序推进，计划是前提,执行是关键,检查需及时,修正是保证。在工作中应注意：

一是及时性。执行过程发现的问题必须及时更正，及时应用新的标准成本体系，以便保证实际成本与标准成本差异主要体现并控制在量差损耗和销售结构上。

二是协调性。协调一致是该工作方法成功的重要条件，而这项工作的协调既有运营内部餐饮门店前厅与后厨的协调，也有像产品部、运营部、财务部、采购部之间跨部门的协调。

三是可行性。首次制定标准成本至关重要，出成率设定的合理性，出品率结合售价整体对菜单标准毛利率的考虑上都需要一定的专业支持和人员支持，当这些条件不具备的时候，需要审慎考虑此刻采用标准成本法的可行性。

四是规范性。标准成本卡的变更应该采用一定的固定的审批流程，在复杂的成本管理中，避免管理混乱的局面。同时在有能力启用系统进行标准成本卡的应用之时，需要对前期基础数据的设置做好充分准备与规范。

五是严肃性。企业成本管理决定一个企业的生存，一经制定的标准成本体系，必须按照体系严格执行，不得随意更改。      

附录

1.成本卡模板

2.量差损耗主因小结   

点个在看你最好看