优秀案例丨业财融合赋能医院高质量发展

摘 要近年来，随着医院规模的快速扩大、医保支付方式改革的全面实施，以及种种因素叠加影响，造成公立医院运营成本不断上升、经营绩效显著下降，经济运行风险加大，收不抵支矛盾凸显，医院生存与发展面临巨大挑战。为此，医院落实现代医院管理制度，引进聘任总会计师，创新财务管理理念，转变经济运行方式和财务管理模式，通过落实全面预算管理、精细成本核算管理、科学业务绩效考评、推行临床运营助理、加强运行风险防控等五大举措，实施业财融合，建设精益财务，赋能医院高质量发展。取得了医疗质量持续提升、业务结构不断优化、运营绩效明显改善、成本支出得到管控、职工待遇稳步提升、财会人才逐渐壮大的可喜业绩，医院高质量发展步入“快车道”，在近4年的国家三级公立中医医院绩效考核中始终位居A+等级。推进公立医院业财融合建设中需要把握的要点是：永葆公益是前提、提质增效是重点、精细管理是关键、数智转型是方向、人才建设是根本。

关键词：公立医院　业财融合　精益管理

一、背景介绍   

天津中医药大学第一附属医院始建于1954年，现有南、北两个院区，开放床位2500张，职工2600人，年门诊量300多万人次，年出院病人6.5万余人次。医院医教研及综合服务能力位居全国中医医院前列，先后荣获国家三级甲等中医医院、全国百佳医院、国家中医临床医学研究中心、天津市中医医学中心等殊荣。近年来，随着医院规模的快速扩大、医保支付方式改革的全面实施、三年新冠疫情的叠加影响，造成医院运营成本不断上升、经营绩效显著下降，经济运行风险加大，收不抵支矛盾凸显，医院生存与发展面临巨大挑战。为此，医院落实现代医院管理制度，引进聘任总会计师，创新财务管理理念，推进业财融合管理，提升预算管控能力与总体运行绩效，赋能医院高质量发展。

二、总体计划

（一）工作目标

立足新发展阶段，坚持公立医院公益属性，以新发展理念为引领，以改革创新为动力，以业财融合为抓手，增强并充分发挥财务管理职能，推动医院实现业务发展、质量提升、结构优化、成本节约、绩效优异、社会满意的高质量发展。

（二）工作策略

新政策形势下，医院创新经营管理理念，一是转变发展模式，从追求规模扩张转向强化内涵发展，努力实现医疗质量和运营绩效两提升；二是转变管理模式，从粗放式经验管理转向集约化精细管理，更加关注成本费用控制、业务结构优化、运行效率提升等。通过精准施策、精细管理，提升运营绩效与治理能力，推动公立医院高质量发展。

新政策形势下，医院创新财务管理理念，转变经济运行方式和财务管理模式，通过落实全面预算管理、精细成本核算管理、科学业务绩效考评、推行临床运营助理、加强运行风险防控等五大举措，推进业财融合，建设精益财务，赋能医院高质量发展。   

（三）工作流程

一是导入新理念。通过贯彻学习习近平新时代中国特色社会主义思想、公立医院高质量发展政策文件、以及建设世界一流财务管理体系指导意见等，促进全员贯彻树立新发展理念。

二是提升新技能。定期组织财经讲堂，邀请院内外专家授课，内容不但包涵DRG、绩效管理、资产管理、电子票据、税务管理等新政策、新知识，还涉及会计职业道德、廉洁风险防控、财会监督等内容。通过学习培训，提升了财会人员专业素质，还增强了廉洁风险防控意识和风险防控能力。

三是实施新政策。以解决问题为导向，从顶层设计出发，制定实施新政策，推进管理模式和运行方式转变。通过导入业财融合的理念，借助现代医院管理手段，进一步提高运营管理的科学化、精细化、规范化水平，健全现代医院管理制度，提升运营绩效与治理能力。

四是持续新改进。通过定期检查评估政策执行情况，持续不断优化完善改进措施，通过PDCA循环，努力推进业务发展与运行绩效再上新台阶。

通过业财融合，持续推动医院经济运行方式和财务管理模式转变，实施全面预算管理、精细成本核算管理、科学业务绩效考评、推行临床运营助理、加强运行风险防控，解决医院新形势下存在的经营与财务问题，提升业务运营绩效，推动医院高质量发展。

三、实施过程   

（一）实施全面预算管理，提升财务支撑战略与决策能力

出台《全面预算管理制度实施办法》，将预算管理从财务预算拓展到业务预算，将业务数量（门急诊人次、出院人次、手术台次）、医疗质量（CMI值、三四级手术占比）、工作效率（平均住院日、病床使用率）、费用结构（西成药占比、中药饮片使用率、医疗服务收入占比）等都纳入预算管理，并明确各项业务预算责任主体，压实管理责任，使医院战略目标任务分解量化到具体项目与责任部门，推动部门完成各项工作计划和目标任务，有效支撑战略与决策落地落实。

优化预算编制，以医院“十四五”规划为指引，以落实完成年度计划任务为目标，业务预算由主管责任部门分解细化到各临床、医技科室，并签订年度综合目标责任状。收入预算由财务部门根据业务发展与费用控制情况综合编制。支出预算由各科室、部门根据事业发展、工作计划及年度收入情况，经“两上两下”编制，并细化预算项目，做精做细收支预算。强化投资与资金预算，尤其突出投资项目立项审核，只有通过科学合理论证与预期绩效评价的项目才纳入年度投资预算。召开全面预算管理委员会，听取重点部门预算编制情况汇报，对年度预算项目与目标进行评审评议，核定年度预算总体安排。

每季度召开全面预算管理委员会，传达上级最新文件精神，通报医院整体预算与部门预算的执行情况以及业务预算目标的执行进度，反馈预算执行过程中存在的问题，分析原因，提出意见建议，对症下药，及时发现问题，解决问题，确保实现年度预算目标。出台《关于全面推进预算绩效管理的实施办法》，强化预算绩效考核，突出目标管理、过程管控与结果导向，实现预算绩效管理一体化，有效提升资金使用效益和政策实施效果，使资源得到更加有效的配置。

（二）精细成本核算管理，提升财务精细化管理水平   

强化成本管控。出台《强化成本管控推动高质量发展工作方案》，从精简行政成本、规范医疗行为、合理用药选材、集约后勤保障、科学项目投资、压实采购成本等途径，切实管控成本支出。召开“成本细化与管控专题会”，明确成本核算细化的具体项目及责任科室，推进成本管理从全成本核算向病种成本、项目成本核算管理转变。

强化信息支撑。建设HRP数据平台，整合人财物资源管理使得医院资源运营信息互联互通，数据实时共享，为精细化成本核算提供技术支持。搭建DRG医疗服务监测与分析平台，可随时获取各科室的DRG名称、入组病例数量、病组权重、平均住院日及标杆值、次均费用及标杆值以及结构性指标及标杆值，在有效获取数据信息的基础上，对每个病种的成本进行监测、比对，分辨重点病种、优势病种、劣势病种、潜力病种，同时注重成本管控，在保证医疗安全和医疗质量的前提下，平衡好科学控费和资源配置。开通网上银行、建设医疗收费电子票据，通过无纸化，降低了成本费用，实现了“全程可控、风险可防、责任可究及实时可查”的票据管理新模式。

（三）科学业务绩效考评，提升财务创造价值能力

整合RBRVS与DRG评价工具，制定推进高质量发展绩效激励政策，将CMI值、中医药特色技术、三四级手术、DRG付费盈亏等关键指标（KPI）纳入绩效考核，优化核算分配，推动医院健康持续发展。

健全考评体系，以国家三级公立中医医院绩效考核指标为指挥棒，将医疗质量、中医特色与费用结构指标逐级分解细化至临床科室，建立每周、月度监测体系，与国家公立中医医院绩效考核同频共振，督促临床科室围绕核心指标抓内涵建设、抓业务运营、抓创新增效、抓服务提升。用事实、数据科学评价业务发展，促进临床科室强弱项、补短板、扬优势，提升学科核心竞争力与运营绩效，确保事业可持续、高质量发展。   

建立投资项目绩效论证与评价机制。财务会计人员运用专业知识为临床提供投资分析，开展新项目成本效益测算，通过分析项目收入及相关成本，测算出投资项目回收期，为领导决策提供依据。开展大型医疗设备购置的经济效益论证，采用本量利盈亏平衡分析法测算设备投资回收期和保本点，确保资金投入有测算，投资回报有保障。

（四）推行临床运营助理，提升财务服务业务能力

成立医院运营管理委员会，建立完善医院运营管理组织框架和各项规章制度，制订年度运营目标计划，每季召开运营管理委员会，全面分析业务运营成效，研究运营管理政策措施，促进不断持续改进。医院运营管理委员会成立两年来，已成为经验交流、完善机制、解决问题、创新增效的有益平台，职能管理与服务半径持续拓展，起到了推动业务建设、提升运营绩效,赋能医院高质量发展的作用。

开展运营专题分析，为科室发展“会诊”、“开方”。针对部分科室运营绩效不高等问题，医院召开专题分析会，总会计师分别从科室业务发展、费用结构、运营效率等三个方面10项关键指标进行解读分析，指出造成科室运营亏损的主要原因为：费用结构不优、业务发展退步、运行效率不高、运营重视不够等问题。建议相关科室：一是以公立医院高质量发展试点指标为导向，加快业务发展；二是加强学科建设，增加科室核心竞争力；三是重视运营管理，要从优化病种结构，优化费用结构，优化环节流程等方面，提升运营效率，满足人民群众不同层次医疗保障需求；四是提升优质服务，落实以人民为中心的发展思想，推进中医药事业传承创新发展。   

开展运营助理进临床，提升绩效助发展。针对每个科室的专业特色与个性问题，医院运营管理委员会安排运营助理深入临床了解实情、收集数据全面分析，从科室运营结果回溯业务开展状况与管理成效，从科室整体运营情况、门诊与住院分项运营情况、DRG指标等方面对比分析，撰写科室全面运营报告，用事实与数据说话，指出科室业务发展的优势与短板，并提出改进建议。临床科室通过阅读与听取全面运营分析报告，清晰了科室发展的状况，明确了高质量发展的方向，通过扬优势、补短板全面提升医疗质量与运营绩效，推动中医药事业特色发展、高质量发展。

（五）健全内部控制管理，提升财务防控风险能力

强化资金管理，堵塞欠费漏洞。出台《货币资金管理办法》，落实日清月结机制，通过每周对账、遏制增量、化解存量，理清了十多年的未达账款。制定《住院患者预交款与欠费管理办法》，科学测算设定预交款基准线，确立欠费预警、锁机担保与欠款兑现制度，年堵塞欠费流失损失150多万元，杜绝资金“跑冒滴漏”。

夯实基础规范，确保稳健运行。召开“规范财务基础工作”专题会，通过增设财务审核环节，加强原始票据与表单管理，严格落实岗位责任制，从基础上规范财经活动与行为。召开党委扩大会议，专题研究部署资金资产清查工作，通过查漏洞、补短板、建机制，健全各项管理制度，确保资金资产安全完整，确保财经活动规范稳健运行。

加强内部控制，筑牢安全底线。制定《医疗收入稽核制度》、《财务人员轮岗制度》等多项管理规范，健全内部控制制度；每年聘请会计师事务所开展内控评价，持续修订完善薄弱环节，全面强化内控管理；加强基建工程等重点项目内部控制，在聘请项目管理、项目监理、造价咨询等专业公司基础上，在全市率先聘请跟踪审计公司进行全过程跟踪审计，确保投资过程与结果真实合规，筑牢医院运行安全合规底线。   

四、取得成效

（一）医疗质量持续提升

近年来医院CMI值持续提升，增幅达20%；2021年三四级手术台数同比增加20%，三年来翻了一番；医院高质量发展硕果累累，在国家三级公立中医医院绩效考核中始终位居A+等级。

（二）业务结构不断优化

中西成药占比逐年下降，近三年来下降了3个百分点；反映中医药特色的中药饮片占比稳步提升，近三年来提升了4个百分点；反映业务内涵的医疗服务性收入占比近三年来提升了近3个百分点，中医医院的技术特色更加鲜明。

（三）运营绩效明显改善

医院绩效收益率从48%增长至50%；医院的业务活动现金流量净额和现金净增加额从2019年开始由负转正，并逐年增加，且2021年同比2019年分别增加47%、66%。

（四）成本支出得到管控

通过一系列成本管控措施，行政成本及后勤服务类开支得到有效压缩，年支出下降1000余万元，后勤保障和公务支出占比逐年降低，药品材料成本得到合理管控。

（五）职工待遇稳步提升   

职工工资福利支出逐年稳步提升，占业务支出比超过40%，处同城同级医院前列，全体职工分享了医院高质量发展带来的成果。

（六）财会人才逐渐壮大

医院总会计师入选全国大中型企事业单位总会计师（高端班）培养；专项会计入选当地教育行业财会骨干人才，成为教育系统医院唯一人选；3名同志晋升高级会计师职称，6名同志参加研究生学历提升，获得省部级课题4项，数篇论文获表彰。逐渐形成高端人才引领，高中级骨干支撑的财会团队。

五、经验总结

（一）永葆公益是前提

医疗卫生事业关系着人民群众的生命安康，医院财务管理活动必须把公益性始终放在首位，不能片面追求经济效益与运营效率，而忽视了医疗质量与安全。更不能有“GDP思维”，将收入与工作量目标层层分解，给科室与个人下达经济指标与工作量任务，追求经济总量与业务增长。“宁可架上药生尘,但愿世间人无病”，医者仁心，医院追求的愿景初心应该是治已病、治未病使“世间无病人”，疾病诊治都应本着无私、客观、科学的态度与原则进行，而不应该以诊治病人数量与创造经济总量论“英雄”，否则必将带来“非适宜诊疗”、“过度诊疗”等行为，造成社会资源浪费与人类健康损失。新冠疫情以来医院派出援鄂医疗队4批次58人，援沪援琼援内蒙4批次100人次，支援定点医院264人次，派出海关检疫、隔离点、支援城市核酸检测基地1806多人次，139批次27569人次参与城市核酸大筛查；医院负担防疫投入及开支近亿元，保障人民生命健康，不计较成本与代价。通过节支增效、向内挖潜，做到了收支平衡、略有结余。

（二）提质增效是重点   

基于满足客户需求的提升品质、改善效率、降低成本、增强效益是实施业财融合、精益管理的核心。一是优化业务流程，减少中间冗余环节，提升服务效率，改善患者就医感受。如：通过网络预约与自助缴费，减少患者排队等候时间；通过科学设定班次，使检查设备不停歇，让患者检查检验更便捷。二是提升服务质量、保障医疗安全，这是医院资源投入的目的，也是医院创造效益的基础，优异的服务质量一方面能赢得患者信赖，使医疗资源能发挥更大效益；另一方面也意味着医疗差错与损失减少，降低医疗浪费与赔偿支出。三是控制成本支出，医院作为公益性社会组织，控制成本支出是其增强经济效益的最重要途径，在保障医疗质量与安全的前提下，通过精兵简政，控制行政成本；通过集约化管理，压低后勤保障支出；通过规范医疗行为，控制药品材料支出；通过科学决策与采购管理，压实设备设施投入成本。在管理上通过强化预算管理、细化成本核算、明确成本管控责任，也是控制成本支出的有效措施。

（三）精细管理是关键

精益管理应该是集约化、科学化的管理，需要采用精准性策略、精细化管理来实现。一是坚持问题导向，针对存在的问题，剖析根源，找准解决办法与策略，制定制度系统解决；二是坚持目标导向，根据政策要求，科学设定工作目标，优选实施路径与方法，通过PDCA循环，努力达成目标。精益财务管理需要摒弃粗放式管理思维，不能再用经验式管理、行政命令式管理来管理现代医院财务组织，应由专业人士管理专业事务，比如由总会计师协助院长分管财务工作，所有财经活动纳入财务“统一管理、集中核算”，科学设置财务管理架构与岗位，确保财经活动规范稳健高效运行。

（四）数智转型是方向   

现代信息技术迭代升级推动着现代财务管理的数字化与智能化转型，而且这种转型正契合业财融合、精益管理理念。通过智慧财务建设一方面能提高财务集约化管理水平，提升财务管理质量，另一方面能降低人力投入，让简单重复的劳动由机器替代，减少人员成本支出。如智慧缴费系统将业务流与资金流有效融合，实现了挂号、缴费、结算等自助服务，大幅缩短排队等候时间，目前医院网上预约率近70%，使用自助挂号、取号、缴费与结算人次占总人次60%以上，提升患者就医体验，减少了收费结算人员。RPA财务机器人将解放会计核算人员，HRP系统实现了医院人、财、物资源管理一体化，目前智慧财务建设正越来越发挥着提升效率效益、提高管理质量的作用。

（五）人才建设是根本

业财融合、精益管理需要高素质、复合型财务人才来实施，现代医院财务管理者需要具备以下素质与能力：一是具备战略思维与管理意识，能够站在行业与医院全局思考、实施财务管理工作；二是具备过硬的财务专业技能，应对复杂的工作局面，能够用专业知识为管理决策提供支撑；三是具备信息技术处理能力，能够适应智慧财务建设发展要求，推动财务工作向数字化、智能化转型；四是具备业财融合理念，要深入业务一线，从源头找到提升效率效益的正确途径；五是具备组织协调能力，能够团结协调各方，完成组织确定的目标任务；六是具备较高的职业素质，能够坚守职业道德底线，做到清正廉洁、爱岗敬业。各级会计领军人才项目、各类财务培训与论坛都是培养、锻造高素质财务人员的平台，需要医院财务工作者踊跃参与，与时俱进地学习进步。

六、附录

通过一系列成本管控措施的实施，行政成本及能源消耗类开支得到进一步压缩，年支出下降1000余万元，后勤保障和公务支出占比逐年下降，成本结构进一步优化，职工待遇稳步提升，2022年工资福利支出同比增幅达到6.09%，占比提高1.88%。

通过大力压缩成本，医院的业务活动现金流量净额和现金净增加额从2019年开始由负转正，并实现了逐年的增长，2022年使用自有资金偿还2.8亿元贷款。

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