继NASA于2022年12月发布《NASA数字化转型战略框架与实施方法》之后，兰利研究中心2023年5月发布《NASA兰利研究中心数字化转型计划》。这是一篇概述兰利研究中心当前的转型挑战、转型计划愿景与目标，及转型计划如何朝着转型愿景迈进策略文件。
希望通过这两份文件，我们可以看到NASA总部与下属中心之间的围绕数字化转型的认识和采取措施的关联和异同。也可以从中思考借鉴一下，同类大型组织在数字化转型的政策、措施制定上的方法。
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NASA兰利研究中心在NASA任务和国家发展中有着深厚的历史，在跨越NASA广泛的任务领域中开展工作。NASA兰利研究中心开发和提供了一系列多元化的创新解决方案和技术，这些领域包括航空学、空间技术和探索以及科学。NASA兰利研究中心的基础能力涵盖了进入、下降和着陆、航空科学、大气特征、系统分析和概念、先进材料和结构系统以及智能飞行系统。
随着NASA兰利研究中心迎来其第106个年头，它仍然是一个专注于研究和技术开发的机构，但中心所处的国家和全球环境在这100多年间已发生了巨大变化。全球技术发展和采用的速度正在加快，部分原因是全球对技术和数字工具的访问增加、连接性增强（“超连接”）以及全球范围内以技术为重点的投资增加。这种快速现代化和变革的步伐是由机构外部的力量推动的（包括国内外的学术机构、老牌企业、初创企业和政府机构）。新兴和颠覆性技术（例如，人工智能（AI）、物联网、虚拟/增强现实、数字/社交连接工具、数据分析、自动化/自主化）预计将在未来十年对工作、文化和组织产生重大影响。此外，预计在未来几十年中，技术格局将由非均匀和不可预测的技术进步所构成。在这样的环境中，研究机构必须不断采用新的工具和方法，以增强其为利益相关者产生有影响力的研究和技术贡献的能力。此外，在国家航空航天领域（特别是在空间领域）正在发生演变，这创造了新的合作伙伴、协作方和利益相关者。对持续适应的要求不仅限于数字工具的获取/使用，还要求组织维持一种文化，这种文化支持合作、为未来不断做好准备、适当地管理风险规避以允许和支持新方法，并保持和传达清晰的愿景。组织如何对这些持续的全球变化做出反应和适应，将决定组织现在以及在未来几十年中是否具有影响力。许多机构和公司已经认识到适应这些变化的紧迫性，并且组织转型的需求已不是新鲜事物。
正是在这样的全球背景下，NASA兰利研究中心的领导层认识到了需要专门投资于现代化工作以及通过采用新方法/行为来增强员工更有效地工作的能力。这些现代化工作部分是在NASA兰利研究中心转型倡议下实施的。转型倡议目前每年利用250万美元的预算和非财务资源（例如，影响力和员工参与度）来推动变革，使NASA兰利研究中心能够适应快速变化的研发环境，并更好地利用日益增长的全球知识库。该倡议由NASA兰利研究中心的技术副中心主任倡导，并由转型组合经理执行。该倡议还得到了由NASA兰利研究中心未来工作负责人、首席信息官办公室技术和机器学习领导、NASA兰利研究中心企业架构师和导航员网领导组成的转型领导团队的支持。
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究中心未来工作负责人、首席信息官办公室技术和机器学习领导、NASA兰利研究中心企业架构师和导航员网领导组成的转型领导团队的支持。
展望NASA 2040年，转型愿景是中心的流程和文化将发生转变，以便迅速适应并实现以下改变：
数字、计算和人工智能工具的快速变化
更加非本地化和数字化的流动工作环境
内部和外部组织之间无缝合作的需求增加
不断变化的利益相关者和要求
为实现转型愿景，当前需要在五个重点领域持续投入：
采用现代工具和方法
知识增长和知识管理
加强连通性
工作环境
转型文化
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兰利研究中心与NASA数字化转型框架保持一致，并积极投资于探索转型、工程转型、运营转型、决策转型这四个机构数字化转型目标领域的转型解决方案。文中结合中心现状讨论每个机构数字化转型转型目标，概述中心当前的状态和已识别的差距，并对与机构数字化转型目标一致的当前投资示例进行了说明。
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文件名称是数字化转型计划，但从内容上看，应该类似于转型计划/倡议的编制说明。学习之后，感受较深的几点是：
1.没有全盘承接NASA的转型框架
中心和NASA的终极目标是一致的，但面对NASA转型框架的“3、4、5、6、7”，只明确承接了“4”大转型目标，而且是结合中心工作实际进行解读，并总结了当前和未来工作中与之匹配的项目。
2.将转型文化建设做为长期和可持续的领域
文件中通过分析转型的重点领域的关系，认为转型文化是始终不变和需要建设的，其它的4个领域随时间的推移都会发生变化，文化转型是核心工作，需要持续关注和投入。
我通过近年的学习和实际工作体会，也认识到文化是做出创新和改变的基础和核心动力。华为在20多年前的公司改革、当前的数字化转型中都明确的指出了这一点。
3.重视员工和合作伙伴的参与、体验
实现文化转型，需要合作伙伴和员工的共同参与，明确提出“人是成功转型的催化剂”，注重对员工赋能赋权，并主张面向员工征集意见建议，通过建立网站、加强培训等实现上述设想。
4.没有粗暴的制定时间表和考核指标
国内转型工作中，都会限定时间表和考核指标，通常都以完成某类工作的数量建立考核指标。
NASA的转型框架中没有看到这一点，兰利研究中心应该是有考核压力，特别用一节的文字来说明这一点，指标建立的思路方法与我们大相径庭，他们以投资回报率做为考核指标。
数字化转型，需要资源投入；衡量投入和产出的比例，这样可以避免只让马儿跑、不给马儿吃草的问题出现。对企业自身、对员工、对转型的推动都是有利的。
学完的整体感受还是有方法、具体、接地气、可操作，切实认识到了转型推进面临的问题，比如员工关注近期目标的实现、转型目标愿景难以清晰传递的问题。所以推荐大家在学习这份文件时，还是要仔细关注其思考的逻辑方法。
相比而言，华为的数字化转型工作其实早于NASA，思考方法我整体感觉是一致的，而且将具体的做法总结在《华为数字化转型之道》一书中，可以帮助我们更好的理解和推进数字化转型。
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《NASA兰利研究中心数字化转型计划》正文11页、翻译后9900字，如需原文、译文请公众号中发消息“24005”了解获取方式（点击阅读原文了解发消息方法）。
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