【大咖视野】对话天图冯卫东：我的二十二年品牌方法论

民生 2024-11-23 19:10 云南

对话 | Vivi 冯卫东

编者按：

2024，是极具转折意味的一年。

新旧世界的分界似乎越来越明显：在国内，各行各业都处在一种大变革中；在全球，政治与商业都在加速进入大调整中。历史，进入复杂的混沌状态。

在新旧的交替点，无论是身在国内，还是放眼海外，我们需要更加清楚，谁在影响、定义我们的时代，他们做了什么，如何思考。

因此，霞光社打造了这档“超级对话”栏目，对话关键人物，记录历史底稿。

我们希望，通过全方位、深层次、多角度的视角俯瞰行业，理清产业沿革，寻找底层逻辑；通过对谈企业家在全球化征程中创业故事，帮助我们把握出海方向。

今天，消费行业正在、面临前所未有的大变革：

在国内，传统消费与新消费激烈碰撞；在海外，中国消费企业出海则以前所未有的势头猛烈增长。实际上，不管是国内新旧消费的碰撞，还是消费企业的出海，核心都在关注一件事——如何打造品牌。

复杂的商业变革，抽象的品牌理论，以及精细的产品定位，大事小事交织，让品牌的难度从来不只局限于这两个字。

不过，有一个人堪称完美集合了这些认知与能力。他可能是中国最懂消费的投资人，从2002年起，22年只做一件事——研究消费品牌成长规律；他又是一位研究品牌的理论专家，著有《升级定位》。他就是天图资本创始合伙人冯卫东。天图资本是国内最早专注于消费投资的VC，至今投资的消费项目达200个，管理资产规模近250亿元，而冯卫东本人也被评选为中国新消费领域十大投资人。

今天，我们走进天图资本，走进冯卫东的办公室，去探索他的消费品牌世界。本文基于冯卫东对话内容，进行重新整理编辑。

以下为文字实录，详情请点击视频。

Vivi:中国现在已经是第二大消费市场了，那么去年到今年，大家成绩怎么样？

冯卫东：也是有喜有忧的。忧的是一些网红品牌陨落了，就是我说的消费者开始预算乐观度下降，一些尝试性的消费减少。所以说，那些还没有被真正证明是品牌的，热度过了之后消费者也没有复购，这种压力很大。有些有复购的，然后客单价也下降，我们也感受到了利润的压力。我们投的一些企业也有这样的情况，就是营收有下降的，有的营收就是保住了，可能利润率也有下降的，这种情况确实感受得到，就是说客单价的下降，是消费者在寻找平替。

说完忧说说喜。喜的就是，有些品牌本身就是做性价比消费的、提升效率的，它的增长比较快。这个其实是在日本也看得到，在它经济不景气的时候，很多性价比的品牌就崛起了。比如说优衣库、无印良品、大创这些类似的，就是提供性价比消费。

在这种大家对未来收入预期不乐观的情况下，大家会收缩钱包。可能有些大宗消费推迟，但是也要偶尔要犒劳一下自己。所以说，还是有一些小确幸的消费还真的很不错。像我们投的鲍师傅糕点，它是属于一个中高端的中式糕点，但是收入利润都还在持续的增长，而且还比较快速的增长。因为它的绝对消费金额不高，如果你是作为日常的这个早餐它肯定是偏贵了，但是时不时犒劳自己一下，这种小确幸、小小的满足感是人们需要的。

Vivi:消费降级是伪命题吗？

冯卫东：伪命题就是简单地把拼多多的崛起说成意味着消费降级。

其实拼多多最初崛起的时候，是我们平常看不到的五环外的人的消费升级。他们那个时候供应少、选择少，购物很不方便，只能去消费地摊货。现在有一个线上平台对他们来说更加便捷，还能够方便的进行比较性价比。甚至是质量都比他们消费的地摊货要高，对他们是消费升级。

消费趋势变化的四个阶段：

1.消费并没有降级，是产品不适应时代

现在“五环内”的人可能也发现拼多多真香，这个就是进入了一个还不能叫做消费降级，其实是说我们的实际收入的变化和（预测）预期未来的乐观程度变化，它会带来多层次的影响。

如果对未来收入的增长（预期）很乐观，我们就会大量的去尝新一些新鲜的东西、新奇古怪的，也不怕花这个冤枉钱。我们就可以看得到网红品牌层出不穷，各种各样的噱头都能够赢得流量获得眼球。

当我们对未来预期不那么乐观，那么大家这种尝新冒险的试错需求就少了。首先是那些做新消费的就不行了，然后就大喊消费降级了，其实是他们（做新消费的）不适应这个时代了。

2.名义收入减少，但是质价比变高

接下来可能就是名义收入也在减少，可能就会减少消费的金额。但是他会花更多的时间去寻找平替，他消费量是不减的，消费的品质也不减的。因为他尝试过好东西一般是回不去的，对吧。

而如果看现在这个统计数据的话，我们今年消费前三季度（的）消费增长率已经零点几了，金额还是没降的，但是生产的水平、成本控制能力，它肯定还是在提升的，东西可能变得更便宜了、质价比更高，你要考虑到物价指数的话，人们的实际购买力并没下降，消费的数量应该还没减。

3.进一步萧条，实际收入下降，保质减量的阶段

如果再进一步萧条，实际收入都下降，那可能还会带来一个对消费的约束，可能就是消费减量但不减质。

我们尝试过好东西有的时候是回不去的，比如说你吃了百果园的水果对吧，然后你就那些差的水果在桌子上放坏、放干了你可能都不愿意吃。

最后就是说我宁愿少吃一点也要吃好的，他可能就进入这个保质减量的阶段，减量不减质。然后手机过去是经常更新，但是我也不至于说我现在我要更新去更新一个更差的手机，我可能只是用的更久一点，更新的周期更长一点，这也是减量不减质。

4.降质的阶段

真正我们说毫无争议的消费降级可能就是消费降质了。我消费的这个数量、品质，这个保质减量都已经hold不住了，那我可能真的是要减质才能够获得必要的这个消费量了，那个就是那个消费降级，可能就是属于经济大萧条级别的了。

Vivi:你曾与三浦展探讨过“去品牌化理性消费”的话题。企业的“品牌化”需求和消费的“去品牌化”，是否是一对矛盾？

冯卫东：我们觉得它不是一个逻辑矛盾，它只是利益的不一致。

利益不一致其实是永恒的，它也是推动改变的一个动力。企业就希望顾客按照我说什么你就信什么，我做什么你就买什么，那这样自己最省力了。但是顾客肯定不会这么想，顾客也不是说他就不需要品牌，他要去品牌化。

这还是我前面说的，有些是弱势品类谁做都差不多。那我为什么要记忆一个品牌呢？我就看谁便宜，或者说就去一个可信的渠道，闭着眼睛买就好了。还是需要你去真正的创新、差异化，而且你得有独门绝活，我们就叫做专用配称，对手不能轻易模仿，这就确保了你跟对手确实是有差异化的，这个差异化的认知，用品牌来作为索引，让顾客记住这个品牌：“对！这个是有这种差异化的，别人确实做不到他这样子，这个特性上做不了他这样子的”，那你就成为品牌。

所以说，品牌其实是企业和顾客都需要的，它其实是在降低信息费用。你稳定地代表一种差异，顾客也确实认为你代表这种差异。当我需要这种差异化价值的时候，我就选这个品牌。

Vivi：你和《第四消费时代》的作者三浦展最近的见面是什么时候？你们都聊了些什么话题？

冯卫东：今年年初，我们刚好去日本做了一次研学。

聊了关于消费的趋势，中日消费的差异、共同点、未来趋势，都聊了。比如说日本经历了四个消费时代，现在正在向第五消费时代进发。中国会不会（有）同样的时代的更替，或者说中国的更替跟日本有什么不一样，处在第几（次消费时代）。

因为中国太大了，发展也不均衡。

初步判断，中国的一线城市已经进入了第四消费时代，我们可以看得到很多的这种共享消费啊、租赁经济啊这些的兴起。还有一些二手物品的再利用，这些都是第四消费（时代）的一些特点。

然后可能我们的低线一点的城市可能还在第三消费（时代），甚至还有的还在从第二到第三消费（时代）的过渡。大家还在追求你有我也有，多多益善。然后还追求一些这个表面上的一些彰显价值，就是很多消费是要给别人看的，而不是追求个人的内在的意义。

到第四消费时代，很多都是用消费来构建自己的意义。

所以这里面，中国有比较大的地区落差，但这也是一个优势。一个品牌在一线城市的机会过了，它还可以下沉；下沉的品牌做好了，又可以农村包围城市。所以说中国的商业生态会更丰富，这也是带来一些这个好（的）、不同的特点。

Vivi：信息平权时代信息也变得透明化，但是选择也更困难了，中国的消费市场如何做到“有创新且可持续”？

冯卫东：信息平权理解起来是（这样），可能摊开就不是那么回事。就是说你刚才也说到，其实选择更困难了，就意味着你有权利接触那么多信息，但是你没有能力处理那么多信息，价格也变得更卷了。

所以说你只要有差异化，它就无法比价，你有差异化的价值。如果你觉得好像都在卷价格，那就是意味着你没有去做产品的差异化。所以说，还是只有差异化竞争才能够去做价值竞争，而不是陷入同质化的价格竞争。

今年在CES的时候，有人说中国的品牌最擅长自宫，只要一个火了，马上就有模仿者跟进把这个品牌消灭掉，然后又有新的。然后那个美国人站出来说：”如果我做一个杯子，中国人做火的一个杯子，我就要加一个盖子，我要让它的价格更高，我永远不加入你们的那个卷的竞争。”但是他其实也在竞争。

这种商业竞争如果我能模仿你，意味着两个方面。一方面就是意味着你的创新是不够的，很容易被模仿。第二个也意味着，这些模仿者是没有创新能力的，对商业的理解不够深刻。

创新者要思考创新的深度、程度够不够，用升级定位来说就是你有没有专用配称的绝活。如果你的差异化只是灵机一动，然后马上告诉制造商你帮我这样做出来。这种创新是非常浅的，所以也很容易被模仿，也很难进行保护，这种容易被跟进红海化。

海外的专利还是很严格的，但其实有的时候也容易被商业策略所瓦解，你有专利，但是你不能够迅速地去实施，你不能变成最有效的去实施专利的人，你可能也会失去它。最后，资源都会落在能发挥它最大价值的地方。

Vivi:今年的磨刀会，天图资本特别把出海作为一个大主题。这是磨刀会第一次比较大的讨论出海趋势吗？

冯卫东：是的，我们也看到了出海是未来的一个长期的，而且是比较大的趋势。因为中国的供应链优势，然后竞争力、创新能力，以及品牌意识到了一个临界点。所以说出海已经有巨大的竞争力了。（企业）也不甘于像过去那样躲在背后做一个供应商贴牌。

但是现在大家都有打造自己品牌的意识了，很多创新都是自己驱动的。

还有一个海外的深刻的变化，让出海的门槛降低了，就是电商的兴起。因为线下渠道太难处理、门槛太高了，规模小的企业根本就负担不起。像亚马逊这些平台起来了，还有一些中国的互联网平台出海之后，让中国的品牌出海变得更容易了。

所中国的这些互联网平台出海之后，一夜之间就忽如一夜春风来这种感觉，人人都谈出海以至于出现了“不出海，就出局”的说法，就是说明出海已经是蔚然成风了。

Vivi:刚才你说现在不出海就出局，但是不出海，能做好国内市场的消费项目你有看到吗？

冯卫东：并不存在不出海就出局。其实这里面还是要看，你到底是做什么的。如果你做的是一些跟文化习俗密切相关的，不出海当然也可以活得好好的。比如说很多茶叶、白酒的品类，有可能是不需要出海的。如果你是全球化茶叶的品类，比如说红茶当然从长远来看是要出海的。

又比如说电器类、数码类的全球性品类，那你肯定是要出海要成为全球品牌，不然你将来就是偏安一隅。面对全球品牌的品牌优势、规模优势，可能还有资金、资本市场的优势，就很容易对你的品牌形成压制。

当然即使是这些全球品类，不出海就出局也没那么夸张。因为它是一个比较漫长的过程，就说这种全球品牌它对你形成压制，它也需要很多条件的。首先中国的市场规模足够大，它不是那种简单的压制。

中国市场足够大，当全球市场的品牌用更大的规模来压制你的时候，其实它也不一定能够克服跨国管理上的规模不经济。所以说还是要具体分析。“不出海，就出局”可能更像是某个领域的一个战斗口号。

Vivi:你开始关注到消费出海是在什么时候？到今天大概经历过哪些发展的变化、阶段？

冯卫东：我关注出海应该是十年前了吧。但那个时候还是没有下手。因为那个时候感觉出海的品牌含量不高，还是在做流量运营、卖货，什么能卖就卖什么，没有持之以恒的在某一个品类里去建立品牌认知。

再次关注到出海，是已经出现了标杆性的成功案例。关注到SHEIN这个级别的成功，我们整个团队开始比较比较重视了。所以我们也投了不少的出海项目，比如说我们今天用的SmallRig这些专业的摄影器材还有3C的一些数码的配件；我们还投了 Starlink这些鞋服类的出海品牌，对美国很多品牌也有冲击的，这就是全球市场竞争；也有国内品牌出海的，像奈雪的茶、百果园。

但现在，我们已经开始直接投在海外运营的一些项目。比如我们最近投了一个叫泰椰的椰子水品牌，它是在泰国做得最好、最大的泰国香水椰子。

Vivi:你看到中国品牌和海外品牌的差异是什么?

冯卫东：差异还是挺多的。因为每个国家的消费文化都不一样，但是还是有一些是跟文化无关的。比如说纯粹功能性的产品，比如说数码、电器，当然还有一些小商品，它也是能跨文化的。在这些能够跨文化的品类里面，中国是有巨大的性价比优势的。

当然了，国内外的渠道、环境又是很不一样的，中国品牌出海主要还是在线上渠道，但是我观察，也开始有一些能够进入这些主流的线下渠道的品牌。这些都往往都是技术含量比较高的。

VIvi:你有没有统计过，一个品牌在国内的生命周期是多长？

冯卫东：我看到美国有个研究说，建立一个成功的品牌往往要13年左右。当然这个是在前互联网时代打造的品牌。尤其是在线下，因为在线下扩张、传播速度都是门槛比较高的。或者说比较慢的，一家一家地开店，或者一个一个地去进超市、进商场。那个时候传统媒体的门槛也很高，你不到一定规模很难有能力去投放广告。

这也反映在我们自己的投资经验。比如说我们刚开始投消费品牌的时候，很多品牌其实在我们投的时候，都有十年的历史了。比如我们投百果园的时候，它就有差不多12年的历史了；我们投周黑鸭的时候，它也有十几年的历史了。在我们投了之后，他们大幅度地提速了。

但是很多新的品牌，从互联网上成长起来的速度就特别快了，有可能几年（就成长起来了）。

有人说美国（品牌成长周期）是13年，中国只要13个月，这个也夸张了一点。13个月可以成为一个网红品牌，但是网红品牌还不是真正的品牌，不能长红。大部分网红就是红一阵子，它是一个噱头式的营销，还是需要很多基本功的，很多的各个短板的补齐。

成为一个没有明显短板的品牌，我认为在国内其实也需要5年，基本上5年是一个平均数。这也是依赖中国的移动互联特别发达带来的渠道和传播的效率的提升。

Vivi:消费出海，是不是一定要做品牌？

冯卫东：是的，做品牌其实是没有不做的这个选择项，只有怎么做的选择。比如说我做了弱势品类，顾客不需要品牌。但是你退后一步想，它也是需要的。他踏入渠道，去沃尔玛买，消费者可能不看品牌。但是沃尔玛要采购的时候，它看不看供应商的品牌？（它要）看这是一个可信供应商。

你退后一步，你是在零售商里建立了我是某类商品的最佳供应商的声望，这个声望就是一个品牌，只是to B的而已。

Vivi:如果一个消费项目不做品牌，出路是什么？

冯卫东：没有出路，哪怕你不向C端顾客做品牌，你也要向渠道商、零售商做品牌——我是某一类产品的最佳供应商，这样你就不用去做客情，也不总是一把手销售。而客户的采购经理，直接就选择你了。

很多企业就是因为不会做品牌，就变成一把手销售。很多to B肯定就是因为他不知道做品牌，以为to B就不要品牌。永远是一把手销售，这个就很累，瓶颈就很明显。所以也有很多to B的品牌做得很大、很强的，但是你看他需要一把手销售吗？不需要对吧，他就是在做品牌。

所以企业不做品牌就出局，或者你的效率就非常低。

Vivi：日本过去几十年的消费经历，给中国消费市场未来的发展，提供哪些可借鉴的经验？

冯卫东：就比如说出海，日本制造业崛起之后，刚开始的Made in Japan，其实也是跟Made in China一样的观感，更早的Made in Germany也是同样的观感。

它是有规律性的，制造业崛起的时候肯定是不完善的，可能成为低端的代名词。然后它是有学习曲线的，制造的品质越来越高，开始出海，开始做品牌。

中国肯定是也到了这个阶段，现在中国制造的质量是没得说的。但是因为还没有大规模的做起品牌来，这个认知还不够。所以说有越来越多的掌握了品牌的企业家，开始去做品牌，过了某个临界点就集体爆发了。Made in China就不再是一个偏负面的标签了，会是一个质量又好、价格也合理的代名词。

如果再加上我们国家软实力未来更加强大，那用中国的品牌，还具有了产品直接价值以外的一种（价值），比如说被人喜欢的生活方式等等。在这方面，比如中国的餐饮可能就会是比较有优势的。中国的餐饮出海竞争力是非常强大的，奈雪去泰国的首店也是排长队。

Vivi:磨刀会这个名字起的还挺有意思的，那这是一个什么组织？

冯卫东：“磨刀会”名字取自磨刀不误砍柴工，是天图向我们被投企业提供的增值服务平台，让我们的创业者到这里来相互交流、相互提升，当然我们也请很多外僚一起赋能。

以前我们有很多增值服务，后来慢慢都归拢到磨刀会平台下。磨刀会也是一个注册商标，一开始也是让企业掌握品牌打造的方法论。刚开始的时候，是针对我们已投项目的一个内部的福利，现在也开始向行业开放，但是对外是要收费的。

Vivi:2020年，你出版了《升级定位》这本书。之前其实也有一本书叫《定位》。你在写《升级定位》时的想法是什么？

冯卫东：因为我很早就在看《定位》那本书，是艾·里斯和杰克·特劳特合作的。他们俩合作和分别写了有20多本书我都看了。但是我始终觉得他举的这些案例，离中国的情况比较远。第二我是一个极致理工男，觉得这些书没有体系，甚至都谈不上说体系不严谨，都没有几个专业名词。

没有专业名词的好处就是人人都能看得懂，能受到一些启发。但是很难进行系统化的思考，因为刚好我是投消费的，自己又是一个理工男，会用经济学、进化论这些底层逻辑取思考，立足于用品牌来降低信息费用这样一个视角，就推演出来升级定位的这么一个体系。

Vivi:这两年随着消费企业出海，对品牌定位、品牌升级有了重新的需求。出海新浪潮下，品牌的升级定位有哪些新变化？

冯卫东：它的底层逻辑都是相通的，并不因为出海，打造品牌的底层逻辑就有什么不一样。

但是在具体的做法上肯定是有区别的。比如说做品牌，就是降低信息费用，要从信息接收方的角度来思考，你的信息怎么发送，那么信息接收方他就是不同市场、不同文化背景的人，他脑袋里已有的信息不一样，他能接收什么样的信息，能理解什么样的信息，能对什么样的信息做出正面的评价，差别很大。

要出海打造品牌，像中国这样的单一大市场很少，它可能比较碎片化。你就要考虑，用一个品牌来穿透所有的市场呢，还是说每个市场都要去打造不同的品牌；你在一个市场里面品牌起的名字是国际化的，还是本土化的。

打造全球品牌，可能对品牌视觉要求会更高，因为很多时候你是一个跨国品牌，你用的都不是本地文字，识别的难度比较高，有一个容易识别的视觉符号、视觉形象，就容易让顾客更容易辨识你的品牌。你看那些做的好的全球品牌，往往都有这样的特点。

vivi:在品牌定位方面，企业会出现哪些方向性的错误？企业该如何避免错误、少走弯路？

冯卫东：在品牌这一块犯错误的太多了。总体上正确的品牌知识还是稀缺的，很多企业还不掌握。

我们可以经常看到，企业掉进各种各样不会做品牌的坑。按照我的升级定位理论来说的话，比如说伪品类的坑，你做的事情人家听都听不懂，经常自己发明一个术语。我做一个解决方案，顾客听到之后都是两眼迷茫的。还需要不断地追问，这是伪品类的坑。

还有一些就是弱势品类的坑。就是这个品类对顾客来说不重要，他也没有不安全感，他不需要品牌。就是很多零食、小东西、充电线，可能顾客是不需要品牌的，大家都差不多。如果他是一个弱势品牌，你强行去做品牌也是会带来这个浪费。

还有一些就是小一点的坑，就是做了很多无效的动作，自说自话就是内部思维。你说的跟顾客想要的不一致，或者顾客完全听不懂，这个就涉及到定位专业知识这一块确实是非常缺乏，很多企业不会做品牌，（或者）有的品牌想做品牌但没有掌握正确的方法，有可能死得更快，钱花了品牌没做成。

Vivi:现在的全球化，各种变化交错混杂。怎么看现在的全球化，或者是现在全球化下的消费品牌的一个未来的突破口？

冯卫东：全球化是贯穿了智人10万年的历史。可以说是先是智人的肉身全球化扩散到了全球，从非洲一个小山谷里走出来扩散到全球，接下来就是一些商品的全球化。

在过去交通不发达，一路盗匪横行的时候，我们也有丝绸之路（来）全球化，但后来大航海时代进入了全球化的一个新高潮。

全球化是永恒的，其实就是因为在更大范围内去分工、交易，才有创造财富的更高的效率。但是经常会转变方式、方向和形式。比如说在某一种类型的全球化，它带来的利益并不是平均分配的，甚至其中还有受损者。

比如说中国有比较优势的钢铁产能，可以让美国经济产生“铁锈带”，但又加上政治原因，让美国的劳工很难顺利地迁移，那就会带来全球化的受损者，这些人也会成为一种政治力量，又会修改一些规则。可能会跟另外一些冲击不那么大的国家去加强全球化，就变成了这个区域化。

贸易的全球化受损了，但是可能在一个区域的自贸区更加强化，比原来更大范围内的贸易的门槛更少。当然区域全球化打磨好之后，可能又会在大家的规则冲突更少的情况下，还会进一步打开，或者说要通过迂回一点（的策略），比如中美之间的贸易壁垒升高，可能中国就通过东盟、通过墨西哥迂回一下。

从经济规律上，全球化就是不可阻挡的，它只是会调换形式。

Vivi:在海外等新兴市场，欧美、日韩的消费品牌出海更早、渠道更广、心智更牢。相较而言，中国消费品牌的比较优势在哪些领域？

冯卫东：它占领心智更久，会形成认知惯性，就是在难以判断的时候，人们会惯性的认为它的东西更好。即使中国东西跟他一样好，也需要花费时间让顾客慢慢认知，改变这种认知关系是需要持久性的。

保持你的质量稳定不出丑闻，甚至还要做的更好。其实有一个例子，比如说我就看了一个蒙牛的团队出来创业在东南亚做一个冰淇淋的品牌——艾雪，迅速的做到了印尼市占率第一。但是在印尼有雀巢、联合利华那么多冰淇淋品牌，现在他们都在抄这个品牌。因为艾雪是拿国内冰淇淋卷出的创新过去，直接就是属于降维打击。

中国在品质创新上其实已经领先了。但就是因为这种长期形成的认知惯性，就觉得欧美的品牌他们品质更好，他们的创新更厉害，所以当事实已经发生改变的时候，它不会马上被人认识的。所以需要更长的时间。

但是被认识的中国企业更快的后来居上了，这就需要一些打造品牌的方法。就是说这个升级定位讲了很多办法，快速的降低信息费用让顾客认知到你的创新，认知到你比对手好的地方，不然的话我们无法让顾客有效的知道。

Vivi：不谋全局者不足谋一域，中国消费品的机会和出路是什么？

冯卫东：就是务实的长期主义。

光说长期主义这四个字，可能都已经变成老生常谈了，甚至变成一种高调标榜。但是它确实是需要，它意味着我们要为未来做什么事情。

但是要务实，不能用长期主义为借口来忽视了当前的生存问题。根据自己的基本盘的大小（来进行）或大或小的冒险，企业家精神的英文词根其实就是冒险的意思。而这个冒险不是瞎冒险，而是带有去验证、去尝试、去试错的这样一个含义，你要有新东西、新的假设，然后你要勇于投入验证。

Vivi:我很好奇，现在还是一个好的创业时机吗？

冯卫东：创业的时机好不好，永远是针对个人。就是对于你自己的经历、你发现的机会、你能调动的资源来看，到底适不适合你。

所以说，创业机会永远都存在的。当你准备充分了，发现了好的机会，依然会是好的创业时机。

当然，可能有的人会喜欢从是不是好拿钱来看待创业机会，那现在拿钱肯定是相对会更困难一些。但是创业机会好不好，不是根据你拿钱的难易程度（评判的）。竞争的核心能力，可能更多是看你对商业机会的把握，而不是拼你融资的能力。

创业，需要的永远是企业家对市场的判断。

Vivi:风险投资一去不复返。你怎么看冒险精神？

冯卫东：人类是永远在冒险的。智人就是一个不断地去探索未知的物种。从东非一个小小的河谷，走向全世界，一直都是在冒险。哪怕不在市场经济时代，也有人去做各种各类的冒险。

创业也会一直存在（冒险），但其实我们可能过于看重是不是在某种特定的资本模式支持下的创业，我投进去到资本市场IPO，然后很高的倍数变现，这个可能是有起起落落。而且在最繁荣的时候，IPO也没有占到主流。

在美国这么发达的资本市场，就是这种我们想象中的通过投了之后去IPO退出，占整个资本循环的量也就百分之几。

很多创业其实并不是拿VC的钱，尤其是在早期天使阶段的投资，往往叫做3F资本，第一个是Family，第二个是Friends，第三个是Fools。所以说投那么早的如果不是朋友、亲人的话，都是傻瓜。

所以说，不要依赖VC推动的创业，这种情况它是不可持续的。

但是创业冒险是人类永恒的存在的。

Vivi：你对这个行业有没有“远忧”和“近虑”呢？

冯卫东：这个肯定有的，这个行业在国内存在了20多年了，毛估下已经积累了可能有10万个项目。可能每个机构只要你活跃一点，你就攒了几十数百，甚至个别机构有上千个项目，我们也攒了差不多200个项目了。

投后管理、退出基金也是有期限的，这是当前和接下来考虑比较多的，这是近虑。

远忧的话，其实就是说我们能不能够继续把握住未来的一些趋势，找到自己可以继续投资的方向，因为能够长红的投资机构是比较少的。因为它即便有专业的能力，在某一个赛道的风口过去了之后，还是要去找新赛道。就相对来说也是二次创业，这个其实是有挑战的。

当然天图这个聚焦的消费赛道足够宽（所以）说机会还是源源不断的，可能会有冷热的经济的循环，（但）总体赛道是长青的。

我们也有年轻人更加激进一点啊，也想去探索新的东西。我们也给了一定的尝试的机会，比如说我们有一个团队，对生物医药这块做了比较多的投资。

然后我发现深圳有名有姓的很多生物医药的团队，都被我们的团队投资了，这个还挺多的。

Vivi：特别是在这个时期，你有哪些投资和人生原则可以帮助你穿越周期？

冯卫东：在投资行业待久了经过几次起落，我们已经经历过过好几个资本寒冬。我觉得第一个资本寒冬可能是2008年前后；后来比较严重的一次是2018年；但现在我们都说不叫寒冬了，有可能是一个小冰河期。

我比较推崇的一种应对这种不确定性的策略，就是《反脆弱》提倡的叫做杠铃策略。你要有扎实的基本盘，在各种风险的冲击下你是能活下来的，活下来保命是第一位的，第二你永远要相信还有机会，你还是要去做一些尝试，一旦成功了回报会比较高。但是单个尝试的规模不大，我们叫做机会盘。这里永远要保持既有基本盘，又有机会盘。

当然这个根据你对景气度的判断，就是在基本盘和机会盘之间这个比例可能有变化。

但是两者都要存在，如果完全不去做任何尝试、试错创新和冒险的话，可能就没有未来。但是如果没有基本盘的话，太冒险了，也有可能一次大的波动就让你彻底消失了。

Vivi：对于基本盘没那么扎实，你有什么建议？

冯卫东：这个时候就要调整策略迅速的要找到自己（在）哪里能够活下来，要不就要收缩保命，找到自己能够稳定支撑的现金流来源。

这种思路也在指引着我们未来在这种情况下，比如说IPO退出不是那么红火的情况下，我们就要找到比如说基于这个分红策略的投资，就是不依赖IPO的投资。

我们是新三板和港股两地挂牌的这样一个投资机构，应该算中国创投第一股。然后我们有比较重要的基本盘，我们有六七十个亿的自有资本，相当于我们的净资产，让我们能够比较长时间挨过这些谷底。

只要管理好我们这部分自有资本，创造一个稳定的回报，它就能够让我们整个团队穿越周期。同时还是要去做尝试、去创新、去找到未来的机会，这才是我们要去找到的不依赖IPO的投资方式。

当然消费赛道还是我们最核心的领域，容纳了我们最大的人力资本、财务资本，是立身之本。

Vivi:我还有最后一个问题，有人说现在行业的红利在消失，现在是 VC人新梦与旧梦的更迭。作为投资人，投资人的本命是什么？

冯卫东：行业这个词的思考的颗粒度有点粗，你所处的这个具体的行业我们叫做品类，它永远是在新陈代谢、生生不息的。

所以所谓的红利，其实就是你第一个率先去发现了，就有红利。比如有人经常感叹流量红利消失了，我说流量红利从来就没有消失。因为流量就是顾客的注意力，我们的注意力只会转移。

我们睡眠时间缩短了，但我们付出的注意力其实是在增加的。过去注意力一天是6个小时放在电视机上，但是我们可能现在一天就会放6个小时的注意力在手机上。

其实红利永远都在，它在不断地转移。商业生生不息，那个生的就是红利，它是永远来自于创新、冒险和发现。

再说一下投资人的本命。投资人的本命，其实就是要用你的投资去推动这些未来提前实现，推动新的东西的出现。因为投资就是在赌你对未来的判断，你判断未来是这样，我投下去，其实是让未来来得更快一点点而已。但你赌错了，你赌的这个未来永远不来，这笔钱就无影无踪了。

投资人在赌未来，为自己判断的未来下注，然后让这个未来提前一点点实现，然后投资人就能够在赌对时获得超额的回报，这就是投资人的天职。

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