一个CEO要经历的，是那些让你最想躲起来的绝望时刻

克劳塞维茨在《战争论》中提到过这么一段话：

“当情况变得困难时，战事就不再像绑在一部上足了润滑油的机器上那样自如前行了，而是机器本身开始产生阻力。”

对一家公司来说也是如此，当公司业绩还在增长的时候，公司内部各方面都很好，像充满润滑油的机器一样丝滑运转。

一旦业务做不起来，公司没有业绩，内部会出现各种各样的问题。

在目标、利益、价值观上也会发生冲突，举一个简单的例子：

比如业绩不理想，销售部门责怪运营部门的线索质量不好，运营部门也觉得给了足够多的线索，是销售部门的能力不行。彼此不信任，相互猜疑，矛盾重重。

所以一个最常见的现象就是，公司里人人都觉得自己干得好，但公司就是不赚钱。

除此之外，你还会发现，内部也会受到制度的制约，形式主义和组织内耗都已经悄然滋生。

的确，现在企业经营变得越来越困难，市场越来越卷，获客的难度也变得越来越大，而内部问题也越来越多。

这是客观存在的，当这些事都集合在一起，CEO就会非常焦虑，甚至感到绝望。硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了自己的创业史：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

那么该怎么办？老板是一家公司的灵魂人物。老板不能期待救世主，而是要自己挺身而出，成为自己的救世主。

我认为，老板一定要做到这4个方面。

意志力：压倒整体的悲观

当公司遇到巨大的困难时，公司内部气压非常低，所有人都非常悲观、消极。

并且这种情绪或主动或被动地传递给老板。如果老板没有绝对的意志力，就会被悲观的情绪传染。

所有人都可以悲观、沮丧，唯独一把手不行。很多老板也总是在自嘲地说，CEO不是人干的，每天一醒来就是成本，担心拿不到订单，担心无法去库存，压力最大的时候，甚至想要躲起来。但没办法，只要你是老板，你一定要有强大的意志，首先战胜内部的悲观氛围，你要相信能克服一切困难，相信可以实现目标。

苹果创始人史蒂夫·乔布斯有一个著名的“现实扭曲场”观点：他相信他可以弯曲世界，让现实屈服于他的愿望。

其实，那些优秀的企业家身上都具备一定程度的现实扭曲场，相信能把想象变成现实。

埃隆·马斯克就是一个例子：

SpaceX的“猎鹰9号”曾连续3次发射失败，到第四次发射成功的时候，公司已经不得不为支付员工的工资而苦苦挣扎。

特斯拉公司曾有超过1200份订单，从顾客手里拿到几千万美元的资金，但很快就花完了，只能交出不到50辆车。

内部、外部都持悲观态度，投资人也失去了信心。

但埃隆·马斯克没有被这样的情绪所压倒，反而借着强大的意志压倒了这样的悲观色彩，不断想办法，在岌岌可危的时候，化险为夷。

正如埃隆·马斯克所说：“我宁愿错误的乐观，也不要正确的悲观。”

所以我认为，尤其是在不确定性、内卷加剧、生存艰难的多重困境下，越要有强大的意志力，哪怕你在凝视深渊，在绝望的时刻，也要有乐观的心态。

你不能依靠别人带给你希望和鼓励，而是要自己给自己带来希望。

只有你战胜悲观的情绪，才能把信心带给公司、带给团队。

领导力：改变观念、领导人心

除了有意志力外，还要有领导力。什么是领导力？

在这里，我想说一个故事。

1984年，张瑞敏接手青岛电冰箱总厂时，面临着非常多的困难。

在张瑞敏上任一年后，他做了一个决定，海尔砸了自己生产的76台冰箱。

当时，一位顾客反映自己购买的海尔产品有质量问题。

趁着这个机会，张瑞敏对仓库里的冰箱进行了突击检查，发现76台冰箱存在问题。

对此，内部开启了讨论会议。有不少人建议将这些问题产品作为福利，下放给本厂的员工。

要知道，当时这些冰箱的售价高达800元，而工人的平均月薪仅为40元。如果他们想要购买一台这样的冰箱，他们需要积攒两年的收入才能购买一台。

但张瑞敏做了一个大胆的决定，让员工自己砸了这76台冰箱！

他说完后，大家都于心不忍，很多员工当场就流下来了眼泪。

张瑞敏字字铿锵地说，如果今天放过了这76台，那么明天就会有760台问题冰箱出来，一定不能姑息这样的做法。

张瑞敏在每台问题冰箱上都贴一张纸条，纸条上写着问题原因和生产员工的名字。

工人们流着泪，砸掉了这些问题冰箱。在一锤锤之下，砸醒了海尔人的“质量意识”。

所以，什么是领导力？领导力的本质就是影响力，你要以身作则影响到他们的行为，去改变他们的观念，从而领导人心。

在困难时期，作为老板，你要点燃公司上下内心的火焰，点燃所有人对荣誉和尊严的渴求，点燃他们改变的决心，只有如此，才能创造出更多的可能性。

战略力：跨越从战略到执行的鸿沟

在不确定性的环境中，你还要给公司带来确定性。

因此，你要有战略力。所谓战略力，就是你要看准方向，明确路径，并且实现结果。

所以你要跨越从战略到执行的鸿沟，你要考虑到战略、战役和战术。

什么是战略？

宏观的判断会影响到微观的战斗结果，因此，你要对形势做出正确判断。越是在危机时候，越需要判断清楚你的方向在哪里。

我通过读《毛选》领悟到一点，所有的以弱胜强，本质上是以强胜弱。所以你也要判断出你强在哪里，你的机会在哪里。

那么该如何制定出好的战略？如何做好战略定位？又该如何开好战略共创会？我在《给老板的企业成功方程式》中系统性讲解过，而且还有工具，在这里我就不再赘述。

什么是战役？

战役，是你需要攻克的山头，以及围绕这个目标而实施的策略。战役，考验的是组织能力。

为什么同一个山头，别的团队攻克了，而你的团队却打不下来？

表面上看是业务出了问题，但往里头看其实是组织和人出了问题。

所以，你除了要有业务的飞轮，也要有组织的飞轮。你一定要重视组织的力量，提升团队的组织能力。

①你要解决大家愿不愿意干的问题。你要识人心懂人性，激励他们发挥自己的全部潜力，让大家都非常愿意干。

②你要解决大家能不能干的问题。有时候业务上的调整，对团队的能力提出了新的要求，你要懂得做培训和辅导，提升团队的业务能力。

③你要解决大家可不可以干的问题。你得重视组织的氛围，好的组织氛围，更能激发大家的动力。

当组织能力提升了，团队的战斗力也会越来越强，也更能赢得每一次战役的胜利。

什么是战术？

战术本质上就是团队的执行力。

战机稍纵即逝，定了目标，响应速度的快与慢，也决定了最后是否能取得胜利，所以执行力是极为关键的。

执行力从何而来？依赖于团队的自驱并不现实，你还是要建立一套自上而下的追踪系统，从而保证上传下达的执行力。

当你做好战略、战役、战术的系统，才能跨过从战略到执行的鸿沟。

定力：坚持做对的事情

最后，作为老板，你一定要有定力。

你既要兼顾短期目标，让公司活在今天。也要有长远的目光，能坚持做对的事情，坚守长期利益。

当然，这样很难。经济学家薛兆丰说过：人天然喜欢眼前的、确定的东西；对未来才能消费的东西，心里会打个折。获得回报的周期越短，确定性和安心感越强。

而作为老板，你要做到逆人性。

华为任正非就屡次经受过这样的考验。有人向他提建议，拿块儿地，房子就能快速赚钱。

但每次都被任正非坚决地否定了，并表示：华为不上市，不做房地产。他将钱拿来，持续加大研发投入。