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作者：张丽俊 来源：张丽俊公号ID：zhanglijunCherry
在管理工作中，你有没有发现这样一种情形：
同样一个团队，交在有些管理者手里就是一盘散沙，人人怨声载道；而放在另一个人手里，就会变成一个上下同欲的打胜仗团队。
为什么会这样？原因很简单，这和管理者的境界有关。
我曾经说过，最笨的管理，就是什么事情都自己做。
那么，管理的最高境界是什么呢？其实，就4个字：尽人之智。
什么意思？我们今天聊聊这个话题。
管理的三重境界
“尽人之智“，这四个字，出自《韩非子·八经》。原话是：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
这句话讲的是不同层次的君主的本质区别，实际上讲的也是管理的三重境界：
第一重境界：尽己之能
“尽己之能”，就是说什么事都是自己干，凡事倾向于亲力亲为。
大多数人都是因为业务能力强，才被提拔到管理岗位上的。因为业务能力强，所以习惯性靠自己，总觉得下属没有自己干的快，做得也不如自己好，于是就自己撸起袖子干。
往往出现的情况是：自己往往最早到公司，却是最后一个离开。干得特别辛苦不说，效果也很不理想，最后团队成绩很差，氛围也非常低压，自己也搞得很不开心，甚至怀疑自己的能力。
作为管理者，如果你只关注事，不关注人，什么事都自己干，那你就会累得鸡飞狗跳，并且效率极低。
因为你只有一双手，一天只有24小时。一旦手停了，业绩就停了。
而且，你下面的团队没有得到培养，也成长不起来。
管理是通过团队拿结果。只有帮助员工成功，你才能成功。如果这个思维转变不过来，那么你就不适合做管理。
第二重境界：尽人之力
“尽人之力”，就是指挥员工去执行，利用每个人的能力来完成工作。
做到这个阶段，已经是很好的管理者了。他们能把自己的成功，变成别人可复制的方法论，懂得怎样培养人，通过他人拿结果。
他们知道怎么分配工作任务，能根据每个员工的能力和特长，让他们能够在工作中发挥出最大的力量。
他们会做好每天的管理动作，懂得如何定目标、追过程、拿结果，也知道设计业务的流程和考核标准，正确地做事。
这一层次的管理者可以很好地完成基本目标，超过 80% 的人。然而，真正优秀的管理者不仅仅满足于“尽人之力”，他们往往追求的是更高的境界——“尽人之智”。
第三重境界：尽人之智
“尽人之智”，就是说不仅要发挥员工的能力，还要激发他们的潜力和智慧，让他们能够自动自发地工作。
管理大师彼得·德鲁克认为，管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每位员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。
每天抽鞭子，盯着员工，催逼他们，是很难将员工的潜能释放出来的。
只有当员工发自内心地认同所做的事情，认同你这个人，他才会从被管理转变为自我管理，才愿意自动自发，全力以赴的去工作。
到了这一层，管理者就不再只是正确的做事，而是做正确的事。他们有人格魅力，有领导力，能够激励人心，激发团队的自驱力。
这种人千里挑一，他说一句话，就会让人产生想抢着帮他去干活的那种感觉。
如何“尽人之智”？
尽人之智，是管理上的最高境界，也是很多管理者所向往的。那么，如何做到这一点？
福格行为模型认为，要驱动一个人，必须同时具备三个元素：动机、能力和提示。
也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的提示的时候，一个行为才最终可能发生。
对于管理者而言，也可从这三点着手：
1.激发动机
同一件事情，你要求员工去做，员工“不得不做”，和员工按照自己的意愿“选择去做”，完全是不一样的效果。
没有人会心甘情愿地为别人工作，他只会为自己工作。
因此，你一定要去了解员工的动机，去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。
如果他的动机是为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。如果他对钱没有欲望，那你就去帮助他们找到工作的意义感。
马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。
通常而言，这种工作上的意义感来自于两个方面：
第一个，帮助他人的意义。
一定要让他们认清楚工作的价值。你可以通过用户、客户反馈，告诉他的工作给别人提供了什么帮助，解决了他们什么样的困难。
当他认识到工作的价值，就能产生意义感，形成正向的自我激励。
第二个，成就自己的意义。
每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。因此，你要真正地去了解你的员工，放低姿态，真诚地帮助他成长。
最低级的欲望是利益，最高级的欲望是梦想。让员工带着意义工作，是最好的激励方式。
2.培养能力
面对挑战时，如果员工觉得自己有能力做好，这时往往会有强烈的欲望想去挑战。
但是，如果他觉得自己能力达不到，无法胜任，就不会去做。
在职场上，一个人焦虑和痛苦的本质，就是能力不足。因此，你要培养员工的能力，做好传、帮、带。
传，就是传承公司的文化，传递你的工作理念，教给员工做人的标准。
帮，就是帮助员工提升专业技能，教给员工做事的标准，帮助员工成长。
带，就是你要带头示范，有效地辅导员工。辅导员工，切记我在《一线管理者实战指南》中提到的16字辅导方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。
员工越能胜任工作，越愿意去挑战高目标，获得更大的成就感。
3.提示行动
有动机，有能力，如果下属不能克服人性中的惰性一面，也很难有所作为。
所以，你要寻找合适的锚点，提示下属行动。提示最常见的有两种：
①重复。肯·布兰佳在《知道做到》一书中提出，我们在“知”和“行”之间，缺少的最重要一环就是：重复、重复、再重复。
在布置工作的时候，即便是你认为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。
②划重点。公司和团队的工作重点，会经常发生变化，但员工往往只专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，管理者需要时刻提醒他们。
只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。怎么划重点呢？一个特别好的办法就是让员工写TDL。
一方面，让员工学会计划自己一周的工作内容；另一方面，管理者可以通过TDL了解员工的工作状况，确保员工的工作重心没有出现偏差。
到今天为止，但凡我带人，首先就会给他一本《精进日志》，告诉他从今天开始写TDL。
我也会看管理层的TDL，了解他们每天的情况。
最后，总结一下：管理有三重境界，最下是“尽己之能”，自己动手干；其次是“尽人之力”，指挥别人干；最高境界是“尽人之智”，激发员工的潜力和智慧，让他们自发干。而要达到最高的境界，需要的是管理者一层层蜕变，靠的是日复一日的修炼和积累。
共勉。
公号简介：关注我，与100万管理者一起学组织和管理。张丽俊，创业酵母创始人，酵母咨询创始人，知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家，《组织的力量》一书作者。
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