Inno-Quark元点漫谈精彩回顾：企业岗位与人才如何双向奔赴

在目前环境下，用工求职的新趋势

贺晶：疫情前后对于所有职场人来讲，工作和生活都发生了非常深刻的变革，最大的一个感受是办公模式带来的变化。疫情之前职场人属于强连接，上级会直接布置工作，我们在办公室召开各种频度的会议。疫情之后变成了远程工作和混合办公的形式。尤其是在北美，调查显示82%的公司在计划持续这种部分远程的工作模式，有47%的公司将允许全职远程工作。我认识一些朋友是在互联网行业，包括游戏行业的技术类工程师，彻底觉得以后再也不用到职场上班了，所以也会去改变之前的生活模式。另外一个比较有意思的维度就是灵活就业，企业会从管理的角度倾向于雇佣更多的自由职业者，降低固定的人力成本，并且增加用工的灵活性。第三个趋势是近两年随着AI的不断的发展，自动化和数字化的广泛应用，世界经济论坛有一个预测，到2025年，自动化在全球范围内将会取代8500万个工作岗位，但同时也会创造9700万个新岗位，人工智能的逐渐渗透，工作模式改变要求企业和求职者都要做好准备。

平教练：从我们个人角度来看，我住在奥村，离城里比较远，我早晨去打网球，经常和我一起打的很多是正在上班的人，他们都赶八点场，打完之后正好九点就回家去上班。很多年轻人，都特别喜欢每周大概两天去一趟城里的办公室。但是这对于我们个人是有挑战性的，除了自律性、团队的沟通，还有就是在公司里，除了沟通工作，我们是要为自己的升迁铺平道路，这个还是有一些挑战的。在这种新的情况下，如何能和他人有一个比较深度的链接，或者至少在回公司的时候，和重要的利益相关者有一个深度链接，这对我们晋升是有好处的。当然我也碰到一些朋友天天都要到城里上班，原因是在家里没有工作氛围，效率可能受到影响。再有就是现在的自由职业特别多。我的客户大部分都是自由职业或者开小型企业，一个特别有意思的现象，就是将来做自由职业，可能可以横跨做两三个自由职业。关于AI，我发现很多移民的父母还是偏向硬技能行业，尽管他们知道我们的孩子出来工作的时候，这世界都不知道变成什么样了。但他们首选的还是很硬的职业，我是劝大家，尤其现在年轻的人考虑软的行业，就是那些难以被逻辑统计复制出来的，更多的是有创造性的，左右脑可以连接的工作。

企业对人效越来越关注，有没有一个平衡点

贺晶：作为企业来讲，本质是追求利益的最大化，企业先要能够活下去，才能去考虑更多的社会责任。以UniUni为例，这种众包模式就是在一个平台之下，提供更多的择业就业机会，他不一定是百分之百的铁饭碗，但是他会让每一个人都享受可以去工作的平等权利。在这样的背景下，我们对于人效的考量的出发点是来自于要去解决什么样的痛点，我要去实现什么样的使命和愿景。怎么能够让我们的商业模式更加的合理化，以及最大的效能化、利益化，我们需要去解决社会的痛点和问题，才能够长久的生存下去，才能够去提供更多的就业机会，给到社会再接收反馈。我觉得人效不是现有的员工能够产出多少，而是在做设计的时候，我们就尽可能的去偏重于不能被复制的东西，更多是需要体现人的本性的，不能够工具化，不盲目扩张。真正要设立的岗位一定是不可取代的、对于企业的长期发展有价值的。

远程办公以及临时员工增多的现象带来了哪些利弊，HR策略上有什么样的改变

贺晶：从框架上面来说，企业主首先要有这个意识，要知道我们解决痛点和问题的路径不是单一的。第二，我觉得非常重要的就是数据和测算，我们所有的企业主都可以利用手头的工具去做岗位分析，比如我们想找短视频运营的负责人，这个人放在总部的好处是你可以和他实时的沟通，但要考虑当地对于新媒体的运营的历史有多久，有没有专门去做这样工作的人，再就是从成本的角度，是在加拿大，还是北上广深，还是像成都，虽然是属于1.5线城市，但是新媒体发展是非常前端的这样的一些城市找人，从用工成本的角度，要再去做拆分。另外我们也要考虑是不是所有的全职岗位都可以拆一拆，企业有一个阶段试错，比如招一个full time的人，试错成本在我看来高于招一个part time，当我们发现这个part time还不错，把它转成full time。试错成本有一个矛盾点，就是抢占市场的速度能不能给得起试错时间，需要把这些维度都列出来。

平教练：在新的趋势出现之前，很多公司就在广泛的讨论外包的效率问题，我们要看总成本，人员的管理是有很多挑战的，而且招人容易开除很难。未来尤其是科技公司，全世界发包可能是大的趋势。企业会很精准的计算成本利弊。作为员工，要将能力随身携带，让自己到不同的企业都活得下来，这一点特别重要。

面对雇员和雇主间新的生态关系，企业管理需要如何调整

贺晶：首先企业主要摒弃一个观念，就是员工是你的私有财产。曾经有一个企业主问我说我们这行业门槛不高，员工学会了出去创业该怎么办？我就问他自己现在创业跟之前的行业有关系吗？他说一直在做这个行业。那为什么只能你创业，而不允许你的员工去创业呢？其实这就是X理论和Y理论的概念。在工业化时代背景下，企业对于人的管理是私有财产式的，认为人都是懒惰的，需要被管理的，不能够有自主意识的。但是后来Y理论提出，每个人都是有创造力的、主动的，都是有主观能动性的。我们已经不再活在信息茧房里了，人们知道自己的权益是什么。员工和企业主所谓的强联系会变得越来越弱。第二，随着整个互联网时代的发展。我们现在能看到的所有伟大的企业，其实都是去基于多元的、国际化的、打破地域疆界和信息边界的。商业格局在改变，人和人的关系也在变化。在我的团队里，每招一个下属来上班，我一定会跟他说一段话，当你进入到公司开始，离职就已经进入倒计时。当你离职的时候，你想带走什么？要自己去激发积累能力的愿望。企业是基于员工的能力提升所带来的结果。企业对于员工来讲，是提供一个平台去历练、去学习，让你能够有一天变得更加强大，从而去实现你的理想。企业和员工并不存在谁整顿谁，而是能够同频的在一个认知当中。你在我公司的时候我们是同事，你离开公司的时候我们是同盟，是合作伙伴，我们可能会有更深的链接。如果你是这样的一个心态的话，我相信这样的企业主一定会赢得员工的信任的。而信任、爱、包容与希望，我觉得才是这个时代不会被人工智能所取代的非常核心的特点。

平教练：盖洛普公司很早就发过一个报告，提醒过雇主，新时代的员工会有很强的自主意识。有想法、想贡献，同时需要被看到，想参与这个过程。即使不参与决策，也想参与讨论的过程，两代人成长背景不一样。对于年轻一代来讲，工作不仅仅是钱，是自我表达、是展现、是参与。这是个好的现象，人们愿意去探索真正感兴趣的是什么？什么样的一份工作能让我想去上班，这是个内在动力问题。企业要了解员工到底想要什么，特别渴望做什么类型的工作，想发展什么，再回过头来做工作。岗位设置是可以更加灵活的。灵活性应该随着AI替代那些重复性操作的工作之后，会愈发显现出来。

在AI时代背景下，企业是否需要将AI作为HR策略的一部分

贺晶：在岗位设计上，如何应用AI并不是我们要去考虑的，我们需要让员工运用好这些工具。比如数据分析、查阅资料、理论支撑，AI能够表现非常出色，这是从基本的角度提供一些出发点。但我觉得更重要的是公司的决策机制。AI目前更多的是提供决策依据，而不能去做决策。在一些基础岗位的某一部分工作职能里，AI是会有一些实际意义的。在决策层面是比较难取代人的作用的。

如果员工特别符合企业的心愿，企业主与员工如何保持强联系，如何留住员工

贺晶：企业要有一些标准化流程，所谓的优秀是有客观标准的，需要有人才盘点的工具。从方法论上来讲，第一是标准，第二是考评，第三是回顾，然后是结果的应用。在这个基础上如何来激励员工，除了看得见的因素，看不见的激励因素其实就是对于员工的内在驱动力，是不是能够就每一个个性化的员工，给到他不同的、员工想要的、能驱动他的东西。每一个人想要的东西都不一样，我们有没有花时间去倾听这个员工？比如他想做一些什么样不同的事情，他想要去挑战自己哪个方面的能力，他想在这个平台里面收获什么样的人生。所以从广义上来讲，就是每个公司要有自己相对最基本的保障，也就是薪酬、福利的体系建设。另外对于优秀有一个清晰的可输出的定义。

对于员工的评价有没有相对标准化的工具

平教练：如果是小型企业，不用把评估搞得特别复杂，岗位描述要清楚。华人企业有个特点，就是容易模糊化。我们可以学习西方企业的是所有的事都有具象化描述，在小企业里对岗位的描述是缺乏的，不用搞得像大企业那么死板，但是还是要有的。有些员工谈到晋升时的不公正，具体体现在哪，哪些达到了，哪些没达到，经常会说不清楚。市场上这方面工具非常多，所有的工具都要根据自己的企业情况来应用。优势测评工具的实用性体现在可以根据这个人的优势，基本看到他在哪一些岗位是比较适合的。

至少在起步阶段，学习岗位上所要求的硬技能是快的，那么这个是比较好用的一个工具。到了中层，涉及领导力方面，有更多的工具。对于小的企业先从简单开始，越容易落实越好。

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