不知不觉间，我们步入了硬折扣时期——在很长的一段时间内，因消费观念和消费水平的变化，消费者对性价比、质价比的商品更为渴求。
一、各个形态的折扣店应运而生，把毛利高、周转快的休闲零食单独拎出来的零食折扣店仅仅只是一个开端。以粮油、调味品主打的条马折扣批发部正在西南重镇布局供应链，高速开店；以生鲜为特色的叮咚奥莱已在上海打响生鲜折扣店的第一枪，各个形态的折扣店均呈现快速扩张之势。
二、消费呈现两级分化。高端消费人群越来越追求颜值、情绪得到满足的颜价比、心价比的品牌，而普通消费者不再愿意为品牌过多的溢价买单，追求的不仅仅是性价比更是质价比：既要质量好又要价格低。
三、行业迎来主流换档。消费者追求健康的理念愈发强烈，要求配料干净，主打健康、功能聚焦的需求愈来愈明显。比如，以0糖0卡0脂为卖点的元气森林和在无糖化赛道上一路高歌猛进的东方树叶先后大火，把饮料行业主流价格带换档到5元时代，“康师傅们”非常合时宜的宣布调整旗下冰红茶零售价格带，带来“2023年3元饮料集体消失”。
一、受疯狂扩张的零食折扣店的冲击，活跃的终端数量在不断减少，单店产出在不断的下滑，这一块对休食赛道的经销商影响比较大。
二、线下渠道碎片化。传统零售终端不断被新兴渠道分流，客流量和动销率越来越差，今年感受最明显的是传统商超生意越来越差。
三、数字化转型滞后。智能化、数字化对各个行业的升级、迭代越来越深，而传统经销商群体作为品牌商的延续，数字化转型相对滞后，具体表现比较突出的是数字化赋能销售分析、物流整合能力欠缺。
四、线上渠道的多元化发展。线上渠道流量红利已成过去，社群、直播、内容&兴趣电商、品牌私域、会员电商多元化发展趋势越来越明显。
笔者认为作为流通环节的经销商群体面对硬折扣时期的到来，修炼好基本功+运用自媒体赋能私域引流+数字化转型等全方位的升级，方能以不变应万变。
一、团队培养：选人、用人、培养人是经销商最核心的能力，一流的团队可以把二流的产品做成一流的品牌，二流、三流的团队可以把一线的品牌沦为二线的产品，经销商团队管理规范化和正规化，合适的管理和合理的机制缺一不可，提高团队成员的战斗力才能打硬仗、胜仗。
具体有三个步骤：
1、明确的目标：要让每个员工都明确，完成多少任务，能赚多少收入，让他清楚该向哪个方向努力，工作上有动力。
2、规范的薪酬体系、奖励机制、晋升制度，内部树立榜样，让优秀的员工多挣钱。
3、要建立学习、培训体系，外部学习新的打法、查漏补缺，以补短板为目的；内部建立学习、分享机制，不单让人赚钱也要让人成长，输出的优秀员工越多，人才梯队越健全，留住的人才亦越多。
二、渠道管理。经销商的销量来源于活跃的终端数量*终端平均销量，渠道覆盖率是渠道管理的根本，经销商覆盖的终端数量越多，总体销量肯定越大。
首先，针对掌控的终端数量要做科学的分析，针对活跃度低的终端门店要通过调研，从业务员客情、陈列位置、品类趋势、周围环境、竞品挤压等维度深入的分析和针对性的调整，而不是直接放弃。
其次，把所有合作的终端门店分为1-2-3-4等不同等级，针对不同的等级制定不同的拜访周期和路线，实现科学拜访，降低运营成本。
再次，科学划分区域、线路、人员，按门店执行标准规律拜访并有专人月度检核公示，终端拜访步骤-标准门店执行-分销、陈列标准动作既是业务员的基本功也是经销商群体的肌肉记忆。
最后，针对新兴的特通渠道及线上和线下相结合的渠道应该有序推进、逐步开发，最大限度上增加渠道覆盖面。
三、私域引流，引爆核心店销售。在覆盖率基本盘的基础之上，用活二八定律，明确市场80%以上销量是由20%左右的核心终端店创造，利用品牌方的费用、人员、促销品支持协助20%左右的核心终端店做周期性的推广和终端促销拉动，是引爆核心终端店销量倍增，黏性持续增强的有利武器。
四、数字化转型。当前经销商普遍面临的亟需解决的问题是内部数字化流程改造，用专业化的工具提高仓储、物流配送、财务分析、销售分析等科学决策能力，构建属于自己的数字化运营体系，提高管理和运营效率，实现真正意义上的降本增效，才能在与零售商、品牌方主导的供应链、硬折扣改革大潮中不落下风。
一、平台经销商：利用自身资源和代理品牌的优势转型为BtoB平台供应商，在笔者走访市场的过程中，已经有一些大商在逐步搭建供应链、物流仓拣、数字化运营体系。
二、品牌经销商：区域内全网点布局，深耕紧贴消费者的渠道提高网点数量和单店产出，打造专属的产品推广能力。
三、品类经销商：多品牌组合打造成某一两个品类专属经销商。
四、渠道经销商：聚焦于某一细分特殊渠道(学校、餐饮、景区)，全品类发展，成为该渠道的供应商。
总而言之，经销商的核心优势是基于团队、产品、渠道的基础之上构建属于自己的单店资源整合能力、产品推广能力、渠道场景的动销能力和对终端的优质服务能力。
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