员工越有悟性,领导则越可能沉默？

领导沉默的时候，究竟在想什么？领导沉默的原因是什么？尤其是中国文化背景下的领导沉默有什么含义？这与员工的悟性又有什么关系呢？如果你也感兴趣，请和小编一起阅读本文吧！

黄桂 许真仪 王思彤 严明 付春光

中山大学《学术研究》2018年第6期

领导沉默与员工向上悟性的关系研究

黄桂(2013)研究发现,①在我国的管理实践中,企业领导者普遍存在着沉默行为,并据此提出了领导沉默的研究概念｡在此基础上,刘军(2015)探讨了领导沉默的影响因素(员工对领导的向上信任以及员工犬儒主义)､中介因素(领导者自我效能和领导者心理安全感)及调节因素(性别)｡②但是,关于领导沉默的结果变量,尤其是对员工的影响目前尚无相关的研究成果｡领导沉默会对员工产生怎样的影响?高语境文化､社会取向､权力距离导向及家长式领导等理论有助于我们探寻问题的答案｡

中国人讲话历来推崇“委婉含蓄”,在人际沟通中倾向于使用隐晦､间接的方式将自己的意图传达给对方(杨中芳,2008)。因此,能够听出他人的言外之意与隐晦模糊的表达是建立良好的人际关系的基础｡在上下级交往中这种沟通方式就表现为领导并不直接表达自己的意愿与观点,必须让下属去体味其“良苦用心”(孙隆基,2015) ④基于华人文化的家长式领导研究也有类似的发现,华人领导与下属的互动方式往往是不轻易释放资讯,意图模糊(Silin,1976)⑨不言明自己的真实意图,要求下属能够“旁敲侧击,体察上意”(Westwood,1997)①

在追随力的验证研究中,国内学者发现了中国情境下不同于西方的追随特质,如“认知悟性”(曹元坤,2013),②“意图领会”(周文杰,2015) 无独有偶,黄桂(2013,2015)也发现,㈤具有沉默行为的领导在与下属的相处中,通常采用“暗示”或点到为止的方式,有时甚至用不表态的方式来表态｡中国人的权威取向､他人取向､关系取向(杨国枢,2004)和高权力距离(Hofsted,1980)文化也要求员工必须具备一定的悟性。员工对领导的权威顺从膜拜,认为领导“全能”,不敢忤逆领导,又习惯性照顾领导面子,故愿意去“领悟”领导沉默,适应领导沉默｡因此,中国的领导者往往采取点到为止的方式进行领导活动,其不经意的言行也能成为下属行动的指南(赵麟斌,2009)｡⑦

上述研究成果虽然没有明确提出员工向上悟性这一研究概念,也没有明确表明领导沉默与员工悟性的关系,但是其显示出以下3条重要的线索,一是企业中的领导者不明确表态等行为现象显然属于领导沉默的范畴;二是认知悟性与意图把握大致勾勒出员工向上悟性的轮廓,即“员工对领导意图的领会和执行能力”(黄桂,2018);三是领导者对下属悟性有着强烈而明显的要求,领导沉默与员工悟性是相互依存的｡基于此,我们认为组织中之所以存在领导沉默,是因为员工能够接受领导沉默｡

可以说,员工向上悟性是领导沉默存在的前提与土壤｡领导沉默与员工向上悟性关系研究一方面有助于完善领导沉默的作用机制,另一方面也有利于我们判定领导沉默的有效性｡具有一定理论意义与实践意义｡为了系统地研究领导沉默对员工向上悟性的影响,我们先进行访谈,并在访谈的基础上进行配对问卷调查｡

文献回顾

鉴于学界关于沉默的研究只是关注于员工沉默和组织沉默氛围,黄桂(2013,2015)提出了领导沉默的概念,并将领导沉默定义为“领导者在与下级的正式接触中,故意没有向下级明确表达自己的意图,或表达的时候有所保留的行为或现象”｡将领导沉默划分为防御､亲社会､考验､权谋以及威风5个维度｡刘军(2015)将领导沉默定义为“在组织中领导本可以通过与员工进行建设性的交流而改善当前的组织状况,却选择保持沉默的行为或现象”,将领导沉默划分为默许性沉默､漠视性沉默和防御性沉默3个维度｡实际上二者的定义并没有本质的差异,鉴于黄桂等关于领导沉默的范围较广,既有积极的维度,如亲社会;也有消极的维度,如防御､权谋;以及中性维度,如考验｡因此,本文采用黄桂(2013,2015)对领导沉默的定义及其维度划分｡

由于领导沉默是一个新的研究构念,因此,关于领导沉默结果变量的研究较少｡黄桂(2013,2015)在领导沉默质性研究中稍有涉及,认为领导沉默既有积极作用,如维护组织和谐､避免失言而带来的不良影响､锻炼员工的能力､更好地获得员工的意见等;也有消极作用,如导致员工的担心和猜疑,降低沟通效率,拉开上下级之间的距离等｡

目前尚无研究触及领导沉默的结果变量,尤其是对员工的影响｡高语境文化､社会取向､权力距离导向､家长式领导及追随力研究所涉及的或明或暗的线索为我们的研究提供了启发｡在中国,悟性是人际交往中必备的技能｡

在中国传统文化(儒､释､道文化)里,对悟性的认识和日常语言的模糊性､抽象性表达方面的描述俯拾皆是(侯才,2003)⑨因此,接收者的敏感性及理解隐含语义的能力变得尤为关键(明恩溥,2015)｡①孙隆基(2015)对此也有类似的认识,很多事情,直截了当地去提醒对方就能得到解决,但是中国人却憋在心里,暗自气愤;表现在上下级交往中,当领袖的,要搞天威莫测,也是从不把自己的愿望明朗化,必须让下属去体味领导的“良苦用心”｡②

家长式领导是在一种人治的氛围下,显现出严明的纪律与权威､父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式,由威权领导､仁慈领导､德行领导3个维度构成(樊景立,2000) Silin(1976)首次探讨了华人企业领导者的5大特点,其中严密控制即指领导者施展各种控制手法,如不清楚表明意图｡Westwood(1997)发现华人领导者的7大特征,其中的保持距离即指领导者刻意与下属保持距离,不明言自己的意图,但要求下属必须能够“旁敲侧击,体察上意”｡

社会取向(杨国枢,2004)､高权力距离(Hofsted,1980)是员工悟性产生的文化条件｡社会取向包括权威取向､他人取向和关系取向｡其中权威取向包括权威敏感､权威崇拜和权威依赖,中国人不仅对权威敏感,还抱有“盲目崇拜”的心理,甚易形成“全能权威”的心理,而这种崇拜导致了在心理上,中国人对权威的依赖彻底而强烈,面对权威,人们甚至会产生一种暂时性的“心理无能”的症候,全然听从权威的指令和思想｡另外,下属对领导的顺从也与中国人的顾虑他人､注重关系的社会取向有关｡人们在交往中会过于考虑他人的感受,注意维护人与人之间的关系,不愿意得罪人｡表现在与领导交往上就是“忠诚与顺从”(姜定宇,2010)｡

追随力是指领导者的行为作用于追随者,追随者所给出的态度､任务参与度等方面的反馈信息会改变和影响领导行为(Dvir,2003)。我国学者发现中国情境下的追随者具有不同于西方的成分,如“认知悟眭”和“执行技能”(曹元坤,2013);“意图领会”､“积极执行”(周文杰,2015),其中认知悟性是指具备善于认知和独立思考的能力;执行技能主要表现在灵活地执行领导的决策指令等方面;意图领会主要表现在能够完全领会领导布置工作的潜在意图以及领导交代任务时不需要详细解释也能心领神会;积极执行是指追随者在执行领导指令的过程中体现出来的克服困难､精益求精的各种行为｡郭衍宏(2017)基于中国文化开发了不同于西方追随力的5维度量表,即勤勉､服从､进取､情商和公民行为｡

虽然在上述研究中没有明确指出领导沉默与员工悟性的概念,也没有深入研究这两个概念之间的关系｡但是上述研究所反映出员工的行为与能力可以归纳为员工向上悟性这一构念;领导不明确表态大体上属于领导沉默的范畴;诸如领导意图模糊和下属的体察上意等等其实就是领导沉默与员工向上悟性关系的明证｡尤其是在有沉默倾向的上级眼中,有悟性,会看领导的眼色,是合格下属的标志｡为了更加准确地研究领导沉默对员工向上悟性的影响以及二者之间的关系,我们在访谈和编码的基础上,进行配对问卷调查并利用fs QCA软件进行数据处理｡

(一)访谈样本

本研究遵从经典扎根理论的程序,通过开放性编码,主轴编码和选择性编码识别现象,提取概念,形成范畴,再对范畴之间的逻辑进行重排,最终归纳出理论(Strauss,1994)④本研究采取理论抽样(Glaser,1978),⑨理论抽样是根据建构理论的需要而进行有目的的样本选择过程,参照Ireland(2003)关于理论抽样的建议,①抽样的范围应该涵盖不同的企业规模和性质｡本研究的访谈对象有57位,其中,基层员工12名,基层管理者15名,中层管理者13名,高层管理者17名｡鉴于员工向上悟性主要是基于管理者对员工的要求与认知,因此我们只保留了45名管理者样本｡年龄分布广泛,从25岁到50岁均有涉及;行业多样(排除竞争强度低的行业样本);样本涵盖民企､国企､外资/合资企业;工龄主要在3年到21年之间;学历均为本科/大专以上｡

访谈以一对一或者二对一的形式进行,访谈时间约为60-80分钟,访谈地点选在被访者便利和较为安静的地点,以保证访谈的效果｡在访谈前,先将邀请函和访谈说明发给被访者;在访谈时,先简要地介绍本研究的内容和目标,确认被访者已了解本次访谈的目的和内容再进行半结构化的访谈｡

本研究主要关注以下问题:领导沉默的事件有哪些;领导是出于什么样的考虑而表现领导沉默的行为;领导沉默的影响结果;如何更好地运用和应对领导沉默行为｡对基层､中层管理者和高管副职,询问其面对上级沉默时的感受及其面对下属时是否会出现沉默行为;对高层正职,询问其是否会出现沉默行为｡为了更好地理解被访者的观点,在访谈中请被访者尽量详细地描述具体的行为事件,在结构性的访谈问题完成后,我们会再提出一些开放性的问题,以充实访谈内容｡在整个访谈结束后,我们向被访者确认访谈中的相关信息,以免信息失误或遗漏｡同时及时整理和分析访谈记录和资料,包括录人､编号､分类等,以保证资料的完整陛和准确性｡

(二)编码和登录

在很多时候,被访者并不是对每一个问题都用直接的“是”或“否”来回答,并且他们所说的“是”或“否”也可能包含着不一样的含义,因此在很多时候,我们需要对此做出判断｡例如,在对“在工作中您对下属是否存在不表达自己的看法或不明确表达自己看法的行为?”这一问题进行编码时,遵循的原则是:当被访者说“有”这种现象,并能举出具体的行为事例时,将其编码为“有”;当其说“有”,但不能举出相应的行为事例,或者对此不太确定时,就将之编码为“否”｡对于不能用“是”或“否”来回答的问题(例如,您直接上级的沉默行为会对您产生怎样的影响),本研究对此进行逐级编码和登录｡在45个访谈中,所有被访者都表示领导沉默普遍存在于他们的日常工作中,且对领导沉默都有充分的理解和感悟｡

在45位被访者中,有24位(占53.3%)对领导沉默的结果持积极的态度,有8位(17.8%)持中性态度,有13位(28.9%)认为其负面影响更多｡

我们反复阅读访谈记录,务求充分了解访谈者的真实想法,并根据相应原则和方法进行编码｡首先将被访者提到的所有表明领导沉默结果的项目分别提取出来,将之编人项目库A4;其次我们邀请3位接受过编码训练的师生分别根据相同的访谈记录和标准进行提取,把符合要求的条目编人项目库B4｡在此步骤,我们确定这样的标准,即领导沉默行为的影响结果必须是明显的,可确认的,有界限的,可测量的｡

然后,我们将两个项目库进行对比和讨论,并据此对编码进行合并､补充及删除,得出最后的项目库C4,即领导沉默效能项目库｡在员工向上悟性的归类编码中,我们将所有被访者提及的有关领导沉默对员工向上悟性的影响逐一列出,如对领导风格与领导要求的了解;自觉地锤炼高效的工作能力等(黄桂,2018)。当然,有关领导沉默效能的编码还包括员工主动性行为､主管信任等其它变量,限于篇幅,本研究聚焦于领导沉默对员工向上悟性影响的研究,对领导沉默其他结果变量的影响则另文探讨｡

编码数据显示,领导沉默的各个维度包含了对员工悟性的要求;员工悟性与领导沉默的关系;员工向上悟性这一概念的边界与范围｡据此,我们提取了“员工向上悟性”这一概念,即“员工对领导意图的领会和执行能力”,主要包含意图把握和高效工作两个方面的内容(黄桂,2018)。意图把握包括对领导风格和领导要求的了解,是指下属不仅要熟悉与了解领导的喜好与要求,同时还要善于了解领导的潜在期望与要求｡高效工作既包括下属了解领导意图并能够贯彻执行的能力,也包括不断主动提升自身的工作能力｡

适应和应对领导沉默是员工向上悟性产生的主要原因,与因追随领导以实现与领导共同的组织目标而产生认知悟性､执行技能(曹元坤,2013)､意图领会､积极执行不同(周文杰,2015);与强调员工把握机会能力的敏锐度(Kirzner)②､注重思维过程的悟性思维(李平,2013)､③注重情绪的情商(Emotional Intelligence)和为了个人利益而讨好上级的向上逢迎(Upward Ingratiation)等研究概念均不同｡员工向上悟性是一个新的独立的研究概念｡

访谈数据显示,超过80%以上的被访者认为领导的适度沉默可以锻炼或者提升他们的领悟能力,帮助其更好地和领导达成默契｡面对领导沉默,下属首先会去猜测琢磨,发挥自己的“主观能动性”,而非直接质疑和求证｡

亲社会性领导沉默是从组织和谐与员工利益的角度出发,基于利他或合作的目的而保留相关信息和观点的沉默行为,主要表现在“更好地倾听下属的意见”,“培养锻炼下属”和“体现对下属的信任”｡由于亲社会性领导沉默是领导者有意识的无知,也即故意搁置自己的观点,鼓励员工发挥主观能动性的一种沉默行为,显然有利于增加员工的自我效能感｡

考验性领导沉默是一种较为隐蔽的考察和测试员工的方式,领导者会在一些事件上不明确表态以考验员工是否具有领导所期望的主动性､热情及忠诚,是否具有把握领导意图的能力,并以此作为任用下属的依据之一｡在这种情况下,员工为了得到领导的赏识,顺利地完成工作任务,就必须不断地熟悉､了解领导的风格与要求,掌握领导的意图,努力工作并自觉地提高工作能力｡

防御性领导沉默主要是领导出于保护自身利益不受伤害而产生的沉默行为,意在“避免不必要的责任”､“避免于己不利的冲突”等｡首先,在具体的管理实践中,在很多情况下领导不经意的语言也能成为下级的指导思想(赵斌麟,2009),为了避免不必要的责任,领导不愿随便说话,以防被下属“拿着鸡毛当令箭”;其次,为了保持自身的权威,拉开与下属的距离,领导也不愿意轻易吐露自己的观点;最后,为了避免于己不利的矛盾与冲突,领导也常常以沉默来回避冲突,这就要求下属必须认真地区分领导沉默的不同意图,以避免受规则或者潜规则的伤害｡

威风性领导沉默是领导对那些令其失望的下属采取“懒得理”的沉默行为,其主要内容有:下属应能“揣摩”､“体会”领导的意图,沉默能够起到“批评”､“惩罚”的作用｡面对这种沉默,一般而言被惩罚的员工都会先努力去猜测､琢磨领导的意图,适应领导的沉默行为,以便最终领会领导的意图｡这种沉默不仅会对遭受此类惩罚的员工产生警戒和惩罚作用,对其周围的同事也同样起到示范的效应｡这无疑令下属积极更加明确领会领导意图的好处,鼓励下属积极发展向上悟性｡

权谋性领导沉默是指领导者为维护个人权力与威严而采取的沉默行为,其主要动因是惧怕失控,维护权威｡权谋性领导沉默要求员工适时地表现出悟性,有时要求员工悟性高,以便领导能够暗示员工做一些无法言明的工作｡有时候,权谋沉默又限制员工的悟性,防止员工悟性太高而看穿自己的阴谋｡为进一步验证编码数据结果,我们收集问卷数据,运用fsQcA进行分析｡

领导沉默与员工向上悟性关系的研究

(一)分析技术

本研究采用模糊集定性比较分析方法(qualitative comparative analysis using fuzzysets),简称fsQCA (Ragin, 2008)来检验上述假设｡fsQcA是一种整合了量化和质化双重取向的研究方法｡模糊评价通过精确的数字手段处理模糊的评价对象,能对蕴藏信息呈现模糊性的资料作出比较科学､合理､贴近实际的量化评价,Chang(2014)指出几乎所有的社会科学理论都是依据集合关系来制定｡②fsQCA是一种能够用来确定现实世界中发生的因果关系的合适工具(Rihoux,2009)④。

fsQCA的基本原理是集合论､形式逻辑､布尔运算､模糊函数(Schneider,2010)｡④评价结果是一个矢量,而不是一个点值,包含的信息比较丰富｡区别于基于大样本的统计推断(Rihoux,2009),QCA方法也适用于小样本研究｡由于本研究探讨领导沉默5个维度对员工向上惜f生的影响,fSQCA是适合用来检验我们假设的工具｡

(二)变量测量

所有的变量均采用5点Likert量表施测,“1”代表非常不同意､“5”代表非常同意,数字越大表示同意程度越高｡

领导沉默量表选取进一步改进的5维度领导沉默量表(员工版),量表Cronbach’s alpha系数为0.865>0.70｡该量表一共21题,其中亲社会3题,考验4题,防御4题,权谋5题,威风沉默5题,代表性题项有,“有些时候,领导不表态,促使有想法的下属去思考”;“有些时候,领导不明确表态,以发现谁能很好地把握他/她的意图”;“通常情况下,面对一般关系的下属,领导能少说的尽量少说”;“有些时候,领导含蓄地示意下属做某事,便于其进退自如”;“领导不再批评那些令人失望的下属”｡

员工向上悟性采用黄桂(2018)所编制的量表,量表的Cronbach’s alpha系数为0.873>0.70｡该量表一共4个题项,分别为“不需要我多操心,他/她也能举一反三地完成任务”;“他/她能够洞察环境的变化,把握好做事的分寸”;“他/她能够很快了解我的做事方式,顺利地完成工作”;“他/她善于揣摩上意,领会我的潜在意图”｡

(三)问卷的发放和回收

本研究试图探讨领导沉默行为对员工向上悟性的影响｡为了避免同源误差(common method variance, CMV),减少与组织有关的控制变量对研究的干扰,结合QCA适用于小样本的特性,本研究收集了某市一家电器生产企业的管理者一员工的配对样本｡这家企业组织架构完整,人员的整体素质较高｡问卷采用实地发放的方式,先借助高校资源获取该企业高层管理者的支持,确定可以参与调研的部门和人员名单｡每个管理者所对应的下属人数不一,我们根据部门人数的多少,按照抽样的原则挑选好每个部门管理者所对应的下属及其数量｡

在调查过程中,我们首先让管理者填写“管理者问卷”,并注明其所评价的下属姓名;再找相应的下属填写“员工问卷”,并确保下属不知道其直接上级对自己的评价｡为了进一步保证数据的有效性,在问卷填写前以及在问卷的指导语中我们强调“问卷调查采用不记名方式,调查结果仅用于学术研究,我们保证将对您提供的所有信息予以严格保密”等指导语｡在发放过程中,为每个被试准备一份礼品,每回收一对管理者和员工的配对问卷,都会在问卷首页右上角进行数字编号,以确保配对的准确性｡

在问卷回收阶段,剔除无效问卷,如“不确定”选项超过一半､空白题项超过一半的或者答案呈现明显规律性的问卷,剩余45对有效问卷｡其中管理者问卷45份,员工问卷178份｡员工样本的基本情况是男性占48.9%,女性占51.1%;30岁以下的占45.6%,31-40岁的占33.7%,40岁以上占20.7%;本科占78.7%,高中/中专占19.6%,硕士占1.7%;配对样本主要以职能部门与研发部门为主｡管理者样本的情况:男性占60%,女性占40%;25-30岁占11.1%,31-40岁的占53.3%,40岁以上占35.6%;本科学历达88.9%,硕士占11.1%｡

(四)数据分析与结果

各变量的量表信度､均值､标准差和相关系数详见表3｡领导沉默总量表以及各个维度的分量表信度良好,员工向上悟性量表信度良好｡

利用fsQCA进行因果关系的推断,需要将所有研究变量的数据转化为模糊集,为了将5点Likert量表得分转化为模糊集隶属得分,需要对变量进行案例集合的隶属程度进行校准,得出范围0.00到1.00的模糊集分数｡我们将“非常不同意”､“不同意”､“不确定”､“同意”､“非常同意”分别校准为0､0.25､0.5､0.75､1｡

根据模糊集分析的要求,在进行充分条件分析之前,需要进行必要条件分析｡必要条件是指如果A条件存在则必然有B条件的存在,但B条件的存在不必然保证A条件的存在,那么A条件就是B条件的必要条件｡在进行模糊集真值表程序分析之前,将必要条件的一致性阈值设置为0.8,即如果结果变量80%以上隶属于某个条件变量,那么这个条件变量就是结果变量的必要条件(Rihoux,2009)。具体分析结果如表4所示｡

由上表可知,亲社会､考验的一致性得分均大于0.8,说明领导沉默的这两个维度是员工向上悟性的必要条件,对员工向上悟性有正向影响｡

组态分析在于探索多重并发因果关系,每一种组态是一种因果路径,也就是说对同一种结果可以有着不同的､相互非排他性的解释(Schneider, 2010)在进行组态分析时,我们根据Rihoux和Ragin(2009)的建议,删除只出现过一次案例的构型,保留的有效构型覆盖了95%的案例,满足了至少覆盖75%案例的要求｡QCA分析程序产生三类解:复杂解､简约解和中间解,一般来说,中间解优于复杂解和简约解(Rihoux,2009)｡具体的软件分析结果如表5所示:

由上表可以看出,6种组态的一致性都大于阈值0.8,说明6种组态均构成了促进员工向上悟性的充分条件｡全部组态构成的总体一致性大于阈值0.8,总体覆盖率达到了0.88,表明6种组态对于结果具有很强的解释力度｡当然,领导沉默并非促进员工悟性的唯一条件,但,领导沉默会促使员工向上悟性｡

由M5可以看出,领导者同时表现出亲社会､考验和权谋性沉默,会对员工向上悟性产生促进作用｡由M6可以看出,领导者同时表现出防御性沉默､权谋性沉默和威风性沉默,并且不表现出亲社会性沉默,会对员工向上悟性产生促进作用,这说明防御性沉默､权谋性沉默､威风性沉默在正向影响员工向上悟性时,需要具备一定的条件｡

讨论与管理启示

在已有的研究中,不乏领导沉默与员工悟性的身影,也有关于两者之间关系的研究片段｡虽然已有的研究并没有在明确领导沉默概念与员工向上悟性概念的基础上进行,但是这些研究亦为我们的进一步研究提供了有益的启发｡

基于文献梳理与访谈编码,我们发现领导沉默的各个维度均会正向影响员工向上悟性｡运用fsQCA软件对我们所收集的配对问卷进行分析,发现亲社会､考验性领导沉默是员工向上悟性的必要条件,会正向影响员工向上悟性｡领导者同时表现出亲社会､考验性和权谋性沉默时,会对员工向上悟性产生促进作用｡领导者同时表现出防御性､权谋性和威风性沉默,并且不表现出亲社会性沉默,会对员工向上悟性产生促进作用｡访谈法和fsQCA研究方法都验证领导沉默与员工向上悟性的关系,并且所得出的结论一致｡

虽然员工悟性在很大程度上属于比较积极的特质,有悟性的员工不仅对人际关系和工作任务具有敏感性和敏锐性,并且善于归纳总结提炼问题,长于触类旁通｡但是,在高权力距离的组织,唯上之风盛行,一切唯领导的马首是瞻,员工对领导的言行就会过于敏感,就会将主要的精力和悟性都放在领导身上｡这时的员工向上悟性不仅无法提升组织的效率,而且可能在组织中引发经营上级的竞赛｡因此,作为组织中的领导者应适度地利用沉默以鼓励员工向上悟性的积极方面,抑制其消极方面｡

当然,本文研究只是从领导行为对员工行为影响的角度进行的,没有从员工行为对领导行为影响的角度进行研究｡我们相信员工向上悟性也会影响领导沉默,领导越是沉默就越需要员工自行去领悟;而员工越有悟性,领导则越可能沉默｡未来可以加强领导沉默与员工向上悟性间相互作用方面的研究｡同时,关于员工向上悟性的来源､产生和影响的研究也有待进一步加强｡