过去3年，中国哪个手机品牌销量连续第一？
这个问题的答案，可能出乎很多人的意料，是被称为蓝厂的vivo。
Counterpoint最新数据显示，到2024年第三季度，vivo已经连续三年又三个季度在中国智能手机市场拿下第一，整体市场占比高达19.2%。
如此高调的成绩，却与vivo长久以来的低调形象形成强烈的反差，以至于想要深入研究这家企业时，会发现连创始人公开露面的次数都屈指可数，而这又与友商又形成了强烈的反差。
不过，随着vivo锋芒渐盛，尝试解构vivo的分析也越来越多。最近有篇文章甚为流传——《为什么“少押注”的vivo擅长“押重注”？》，通过2年时间对vivo的近距离研究，以及对vivo近20位高管的面对面访谈，成为外界系统了解vivo方法论的指南。
事实上，看懂了vivo，也就看懂了在早已成为存量博弈的手机世界里，中国手机品牌为什么还能够实现突围向上。
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极致场景、极致产品、极致体验
如果你问一个vivo手机用户，最喜欢的功能是什么？答案大概率会是拍照拍视频。
如果要用最直白的语言来形容vivo手机的影像功能，那就是很多人耳熟能详的“演唱会神器”。无论是创下vivo新机销售记录的vivo X200，还是乘胜追击的vivo X100系列，都把“2亿长焦超清晰，山顶也是VIP”深深植入用户心智。
来自手机租赁市场的变化，更有说服力。过去主要是三星S23和S24 Ultra占大头，如今vivo在租赁市场占到一半以上份额。“很高兴看到vivo产品成为细分行业生产力工具，促进这个行业发展的载体。”vivo执行副总裁、首席运营官，vivo中央研究院院长胡柏山表示，未来也希望寻找更多类似场景，通过我们产品服务于整个行业。
“场景”一词背后，其实藏着vivo“用户导向型创新”的方法论。在vivo内部，如果一个产品没有独特极致场景承载，往往会认为是不合格的；vivo认为好的技术需要明星场景，明星场景可以沟通用户，也就是用户导向需要痛点导向，需要以终为始。
围绕用户需求出发，vivo找到了做技术决策的隐形标尺，在内部叫做“耦合思维”。vivo很多技术负责人经常把“耦合式创新点、耦合式协同”挂在嘴边，就是要尽量照顾到多方面诉求的投资逻辑，只有做到了“强耦合”的技术控制点才可以“押重注”。
比如，投入了1000多位高级工程师的耦合式机会点“影像研发”，这个机会点在硬件、软件和调优耦合协同发展之下可以沉淀巨大竞争壁垒；再比如，投入了近30亿人民币系统开发的AI蓝心大模型，这个机会点是用户需求、硬件趋势、软件迭代和场景应用的耦合之处，“押重注”可以带来巨大的生态泛化效应。
这样带来的好处显而易见：一方面保证了在重要的底层研发投入上绝不手软并持续领先；另一方面，也保证了这些投入与产品的用户体验需求不偏离，对用户选择有强烈支撑作用。最终实现押重注的技术具有复利性产出达到回报率最高，这就是vivo“技术复利”的理念。
现在回头来看看vivo的演唱会神器成神之路，也就得见“庐山真面目”。vivo X200系列不仅延续了一贯对摄影的极致追求，将蔡司潜望长焦，同时还将5800mAh蓝海超大电池、微曲屏幕各种pro甚至max版本才有的配置，下放到标准版。
友商们都知道拍照好的手机销量好，但是鲜有像vivo这样，敢于押重注在“极致场景”中，并通过“极致产品”的“极致体验”来满足“极致需求”。
如果把这套方法论展开，那就是要从用户“兴趣点”出发找到产品“功能点”，基于“功能点”定义产品“感知价值”，通过增加“利益点”和“感知价值”获得“合理价格”，“合理价格”模型让企业最终超越“价格战”。
从销量上来看，vivo的这套打法也确实实现了向上突围。在整体销量持续领先的同时，在4000-5000元的高端手机价位段也拿下市场份额第一，并在折叠屏市场挤入前二。
说到底，“少押注”的vivo擅长“押重注”，是因为想清楚了要走什么样的路。
追求众乐
如今判断一个行业里的日子好不好过，市场很关注这个行业里的巨头是怎么对待供应商的，而反过来可能又会影响行业巨头的形象和竞争力。
那么，vivo是怎么对待合作伙伴的呢？
vivo的公司内部文件多次强调要做到“四个happy”，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意。vivo创始人沈炜有句口头语：“做事不能喊，有多大能力做多大事”，意思是不用凡事都自己干，擅长的东西自己做，同时去寻找“文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牵手走长路的”，并通过合作共赢的方式获得成功。
他多次强调“常怀利他之心”、“不自居”、“求同行”，这些直白的话语足以说明vivo的文化不崇尚独行侠和过度的个人英雄主义，相反强调“生态共创”和“追求众乐”，同样这样的直白诚恳也给vivo的供应商们留下了好印象。
最近有媒体访问了vivo很多供应商，其中一个问题是假设vivo是你的另外一半，你对vivo的印象是什么？供应商的答案不约而同都是两个字：踏实。
这种踏实最直观的体现是账期。“给供应商的付款我相信不说是全球，应该是全中国最好的之一。我们的付款条件没有超过60天的，大部分在30到45天搞定。如果供应商资金紧张，我们可以提前付款。”胡柏山直言，跟vivo做生意，说的就是做到的事情，供应商不用去猜想其中到底有没有放大，有没有缩小，钱能不能收回，“根本不需要担心”。
对于供应商的选择，vivo衡量的标准不是背景，而是看专注度和能力到底有多强，不少后起直追的本土供应商都成为了vivo的紧密合作伙伴，甚至在vivo的要求下实现了技术“催熟”，从而达到互利共赢的目标。
目前，vivo的合作伙伴近400家，涵盖显示、拍照、电子、结构、半导体等多个领域，合作十年以上的伙伴达25%，在某些领域（半导体）十年以上的合作伙伴多达100%，还有一些伙伴营业额由十几亿做到上百亿，甚至在此期间上市。
在公司内部，vivo管理层同样乐于通过讨论获得共识。一位vivo高管在交流中透露：公司高层几乎每个星期都会召开一次高管讨论会，会上畅所欲言经常聊到后半夜，甚至有时候聊得高兴会聊到天亮。
这种“周会”听起来非常普通，但是每周进行深度研讨可以确保每一个重大战略判断都进行充分的讨论和沟通，实际上消灭了很多不切实际的冒进，也减少了不少匆忙决策的疏忽。与之相反的是，大部分公司可能都是老板天天拍板，下属疲于执行，显得豪情万丈但却私下疑窦丛生。
虽然冒险追逐成功总是让人着迷，一锤定音的故事也令人兴奋，但长期以往很容易把企业塑造成独狼，而且在手机这个行业更是风险极大。一款手机精心准备定型需要1-2年准备，但往往在销售第1天就决定了生死：如果做到好可能放量十万台甚至数十万台，达到几十亿人民币销售额；如果做的不好，销量惨淡可能带来几个亿的损失，并且错过3个月到6个月的销售周期。
vivo人都很清楚科技消费电子行业都是赚“如履薄冰”的辛苦钱，一两款旗舰失败可能引发满盘皆输，合作共赢、探险而不冒险才是王道。
“追求众乐”的合作，避免“独行侠”式豪赌，这或许能够解释为什么在近30年东莞诞生的诸多工厂里面，vivo最终走出来并成为了全球性科技巨头。
本心而为
雁行致远
国内手机市场竞争的残酷，超乎很多人的想象。
自2017年的5亿部出货峰值之后，国内手机出货量持续阴跌，2023年出货2.6亿部，更是创下十年历史新低；如果没有革命性的技术形成换机潮，未来几年手机总量最多只能保持缓慢增加。
在这种环境下，vivo在过去几年稳住第一已属相当不易，未来要确保份额不下降，数量还要略有增长，更是难上加难。
如果再把时间拉长一些，这家有着近30年发展历程的公司，从功能机到智能机一路走来，vivo已经发布了差不多100多款旗舰产品，却几乎没有出现过重大误判和重大业绩挑战，这种“永动机”式的进化动力到底来自哪里呢？
前述文章作者周掌柜把vivo可持续的竞争力归结为“雁行致远”，像雁行一样，所产生的上升气流能够保证团队大幅提升效能，这是一种可持续的竞争方式，不像地面动物一样进行缠斗，同时通过合作共赢的方式促进组织进化。
从这一点上来说，vivo这家公司甚至与OpenAI也颇有几分相似。《为什么伟大不能被计划》一书中对OpenAI的描述是“进化过程更像是一场开放式的头脑风暴，而不是血淋淋的竞争”，书中始终在质疑“目标”对于伟大公司的阻碍，并举例OpenAI的四位领导人始终坚定内心的技术方向，最后搞出了震撼科技，揭示出一个组织必须有一种柔性的文化以超越目标导向。
而vivo是为数不多强调“文化管理”的中国企业，其淡化KPI的管控逻辑，尤其提倡“本分”心态。创始人沈炜曾对“本分”进行了详细的剖析：
“本分是首先明辨是非对错而无利益导向的坚守，本分是凡事追求长远而不只争朝夕的态度，本分是所思所言所行高度一致的践行，本分是坚持独立深层次思考而不盲从大流的清醒，本分是不为果只埋头种因的执着，本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法，本分是能够将复杂的事情简单化的修炼，本分是有问题时首先求责于己的观念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”。
总而言之，沈炜的眼中“本分”涉及到公司方方面面，是需要天天讲、年年讲的立业根本，像在追求一种“洞明因果破轮回”的纯粹商业理想。鼓励员工从“本分”坚守“埋头种因”，这一点和OpenAI“反僵化目标”的文化驱动理念心态完全一致。
这种“本分”文化日复一日、年复一年地浸染员工的内心，形成了vivo系统的战略哲学体系：
从 “本心而为”的平和心态出发，到“埋头种因”的行动落地，再到“用户导向型创新”的科学管理应用，以达到“雁行致远”的更健康更长久，还确实有一点永动机的味道。
“本心而为，雁行致远”，在贯穿vivo这家公司的理念和战略中，看不到一个高深莫测的用词，也从来没有响亮的口号，更没有激进的目标，却能够始终让组织保持灵活而清醒，让研发方向保持准确而坚定，这可能是vivo对国产手机最大的启示所在。
