李舒律师将于2024年7月22日晚，通过视频号直播交流这个话题。欢迎点击进行视频号预约，咱们每周一晚上的直播间，不见不散。如果有任何疑问和问题，也欢迎提前公众号留言给我，以便我们直播时进行高质量的针对性的回应和互动。
编者按：
近期，很多年轻的律师同行问我各种各样的问题，尤其是与律师职业选择、工作方法、职业方向、发展思路、合伙人成长等方面的问题，我觉得很有价值，抽空在“小红书”平台做过一些简单的分享，由于字数限制，我尽量每天抽出半小时精雕细琢在1000字以内完成一个小话题的表达。集腋成裘，竟然陆续有了几十篇小文章，先分享给大家。如果大家还关心其他问题，也请留言给我，我争取陆续回答编发。感谢关注。
1.律师虽是高度依赖个人作业水准的职业，但是很多时候，在面对市场和客户、面对业务分工、面对具体项目作业等情况下，有没有团队还是有区别明显。
2.团队模式有很多，如(1)一个合伙人带一个或多个助理，合伙人负责市场开拓和业务；(2)一个合伙人带一个或多个高年级律师，再加一个或多个助理；(3)多个自负盈亏独立律师或者合伙人在一起，共同面对客户、共同面对市场、共担成本、共享收益，这已是合作又趋于合伙性质的团队了。
3.都知道团队合作的重要性，优质客户也关心为其服务的律师团队情况如何。年轻独立律师，在一个人面对客户时，遇到麻烦问题没人商量时，律所不能提供支持帮助孤独无助时，没有很好的合作伙伴孤立无援时，总希望有个团队一起面对。
4.第一个问题：先有团队还是先有收入？刚独立阶段，总感觉面对市场客户业务乃至专业技能的底气不足，认为自己业务不好收成不好的主要原因是没团队，希望与人搭团队共同面对，但又事与愿违。我认为没有市场能力客户能力的律师在一起，可能不会产生好的效果，团队是业务发展、客户需求的结果，换言之有了大量客户业务后，组建的团队才更稳固，因为这是基于实际需求产生的。
5.如果没有业务需求，几个市场能力不足的律师组成团队，大家都没活儿干大眼瞪小眼，基于理想模式进行分工但很难产生收益。在一起后各自对分工、分活、分钱难有明确科学的量化指标，偶然的大业务大客户大收入后的分配矛盾等…不容易真正紧密合作和平衡。
6.业内所谓各种团队机制，无论公司制、股份制、积分制、绩点制，近十年的尝试，冷暖自知，总体效果不佳。看看行业内主流的团队模式，就知道什么是真正符合大家需求的了：基本以一个或多个市场能力和创收能力很强的人为核心，带领几个律师一起形成的团队，无论所谓的公司制、提成制、合伙制还是什么模式下，底层核心都是这个结构。
7.概言之，作业能力不成熟、市场能力没过关、创收不足的情况下，不要轻易贸然组建团队。我认为，一个好团队应具备这几个核心条件：创收能力、合作规则、利益机制。再加更重要一点：小事都不计较。
9.关于创收能力，有些年轻律师容易陷入一个误区，认为搞团队就像开公司一样，团队搭起来，然后再去展业开拓市场像公司一样运行起来，就能产生收益。这可能是错误的认识。类似于某些律师业务不好，案源不多，却想着去开个律所来找案源的逻辑一样，我也认为是错误的。当然，纯粹的网推所逻辑不太一样，回头我专门写一篇如何看待网推所，以及网推所值不值得去的问题。
10.我以前也分享过，律师行业的特殊性在于，我们是高度市场化的专业服务机构，每个律师都自带生产资料。这意味着，作为律师个体面对市场和客户的能力，比平台和品牌乃至营销市场等能力要更重要。律师在专业技术上是容易被替代的。换言之，解决案源问题或者说核心团队成员最不可替代的能力就是案源能力。
11.因此，如果要组建团队，就一定要具备一个核心能力，那就是获客能力。底层需求或者说背后的能力，可能是专业技术，行业品牌，市场营销，承揽承做等具体的区别和分工。但是，如果没有解决创收问题，就不要轻易谈组建团队。否则，大眼瞪小眼，面面相觑，没有活儿干，难以为继。
12.当然，你也可以抬杠，说团队也可以很松散，也可以很紧密，也可以平时各自干自己的，业务机会来了再一起组队面对客户......但是，如果靠天吃饭和靠偶发的零星业务机会支撑起来的，不能称为一个团队，或者说合伙制度下的一个作战单元。换言之，松散的组织，没有明确分工和持续获客能力自己创收能力的小单元，不能称为团队。
13.问题来了，如果有了创收能力，创收多少的时候才可以与他人组建团队呢？或者说，当你创收五十万的时候，能否与创收一百五十万的合伙人组建一个创收二百万的团队？是否一定要找一个势均力敌的合伙人才能组建团队呢？内部是否存在隶属关系？创收波动太大怎么办？内部成本分摊和利益分配如何解决？如何协作提高创收和收益？多个律师组成团队的决策机制？
14.后面讨论：合作规则和利益机制。待续。
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