前言

亲爱的益友们：2025新年好！我是精益通首席科学官李忠。作为一名在制造业、在精益圈奋斗了三十余年的老兵，2024年我不停地奔走于大江南北，为企业家们宣讲、演讲、分享、授课、培训，看着企业家们如饥似渴的求知眼神，我深知自己的责任重大；而每当看到企业家们的点头称赞或竖大拇指，我心中充满了无比的自豪感与成就感，甚是欣慰！度过了忙碌、感慨万千、五味杂陈，有时忍不住大声呐喊几声顿觉畅快的2024年后，精益通平台围绕着“引领企业高质量发展”、“赋能精益人才成长”、“刻画精益体系”三个价值目标，提炼出了10个精益关键词，旨在本着为企业提供最专业、最优质、最实用的服务理念，一如既往地与企业家益友们并肩作战，聚焦痛点、专注关键、攻坚克难，鼎力前行！同时，我们建立了一个针对如何在2025年打造新质生产力、破卷局谋发展，实现企业高质量发展的微信交流群。

这个群，主要以十个精益关键词的内容交流为主，同时它会在新年元宵节后解散，期待在这个交流群，我们能够碰撞出更多的火花，也期待你能在群里面链接到合适的资源，找到突破重重困局的利器。【扫描下方二维码添加客服，回复“关键词”即可加入交流群】

精益关键词6：成长路径

构建精益知识与认知+精益实践的4层金字塔

精益关键词7：知识图谱

构建人员5级别+精益4层次的知识矩阵

2025精益通首次重磅举办“首席精益官训练营”

首席精益官训练营是精益通平台“二五 ”计划（ 2025-2029） 中“原点工程 ”的重要项目。为了响应国家人才强国战略和广东省人才强省战略的需要，为企业和社会培养及输送精益管理专精综合工匠。精益通平台首创首席精益官（ Chief Lean Officer，CLO）角色，并设计出科学的 、系统的 、全面的知识体系和培养方案 。旨在开发出专业化 、复合型 、前沿型 、一专多能的精益管理人才以及精益变革咨询专才。

因距离 、时间等差异化要素的影响，训练营采取线上线下融合的培育方式 。线上通过小班课堂 、视频回放 、交流答疑 、定期作业的方式， 线下通过公开课 、沙龙 、企业走访的方式。基于充分融合，带来学习 精益真知 、锻造精益达人 、创造精益价值的收获 。

同时我设计并首次公开了首席精益官的知识图谱：

我为何坚定地举办首席精益管专题训练营并为此而传授首席精益官的知识图谱？我将详细地阐述我对精益人才成长的认知与主张。

企业精益变革全景图

1：精益变革需要循序渐进

在一家企业着手实施精益变革时，通常首先是在组织中的某些特定领域，在工具与技术的层面上开始实施。在理想情况下，精益变革随后会进行到系统层次，形成一个更加完整的和持续改进的模型。最后所有业务流程中的全部人员都会对原理(为何这样做)有一个更加深刻的认识，并且支持组织开发和运用对组织来说比较独特的具体的方法和实践。

因此在企业中践行的精益变革绝非仅是运用一套实用的“工具箱”，事实上精益变

革可以由浅入深循序渐进，构成了一座“POPM金字塔”，它包含了四个层次，工具的运用恰恰是最底的基石，而塔顶则是精益经营及战略。

2：没有精益组织的锻造，精益革新将难以为继

为何精益组织的锻造与精益人才的培育是比精益工具运用以及精益流程优化更高的第三层？自精益制造Lean Production问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制。而丰田正是通过看似简单易懂、实则寓意深远的人材培育体制而打造精益型组织，这才是丰田能够长盛不衰、基业常青的根源所在。

如果从精益变革的历程来分析，人才培育更是保障变革能否持续、乃至成功的关键因素。在《精益思想》这本著作中，两位专家曾给出了精益变革的”普适标准“以及时间规划（大约需要五年），其中的第二个阶段正是”创建精益组织架构“。

精益变革过程还需要”三大支撑支柱“：价值流极大化的运营系统、高效的管理架

构、“正确”的观念与“适当”的行为。其中的第三个支柱在日本被称为“套路”（KATA），套路不同于生产技术及工具，它是关于人的行为的，更具有普遍适用性。套路也不同于原则，它涉及到具体的可重复的行为。

美国精益专家 L.Wilson 也曾指出精益变革的十大杀手:

1. 高级管理层缺乏对精益的深度理解

2. 缺乏“精益专家”指引团队7

3. 多个层次领导力不足

4. 缺乏对客户的关注

5. 把精益革新作为裁员的手段

6. 对成功的短视、狭隘地聚焦于财务数据

7. 为不支持精益革新的人员设立财务奖励机制

8. 不稳定的生产流程

9. “封闭”的文化

10. 容忍某种程度的不负责任

其中的第二条、第三条正是与人才培育以及组织创建直接相关。

1：美国式精英文化深陷困局

亨利.福特曾经说过：我需要的只是一双手，为什么还要加上一颗脑袋呢？言下之意公司只需要员工“做事”，不需要他们贡献别的。思考、创造、改善、发展等活动交给有特定头衔的少数人就行了。

酒井敦在担任丰田北美制造公司总裁时经常被问及，您给美国经理人讲解丰田方式时遇到的最大挑战是什么？他回答说：他们总想当经理而不是教师。

杰克.韦尔奇在其著作《杰克.韦尔奇自传》中描述了“活力曲线”，建议把所有的员工分为A、B、C三个等级，业绩最差的10%应该被炒鱿鱼。他认为这种不断的区分业绩等级、去除C级员工的做法有助于提升组织整体业绩。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非你达到最佳业绩水平，否则就得卷铺盖走人。结果导致了严重后果：员工变得疏离、不全力投入、无法团结一致形成凝集力。而众多中国企业的“末位淘汰制”正是异曲同工。韦尔奇的主张代表了美国社会典型的“精英文化”。

2：隐忍的丰田却实现了基业常青

丰田的成功并非源于它鹤立鸡群的研发实力，也绝非是拥有超群的高科技，而是扎根于它首创的新一代制造模式TPS。在丰田公司出版《丰田之路2001》的同时，他们也公开分享了当今著名的TPS中所称的DNA。“丰田之路”建立在两大支柱之上：：持续改善、对人的尊重。丰田的隐忍其实表达出日本社会的“平民文化”。中国老话“红花还需绿叶衬”真是一针见血！

丰田主张：

l我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必备的技能，但你自己必须竭尽全力
l没有不合格的学生、只有不合格的老师，教不好下属是上司的无能
l物作りは人作り（育人在前、造车随后）

一个人的所有才能中只有10%是天赋，公司员工的成长有90%是需要、也能够通过努力学习与不断练习而获得的，可以通过多个阶段的提升，让野百合迎来春天。

精益人成长需要双螺旋

借鉴丰田的成功经验，我们认为所谓精益人成长的双螺旋是指：格物致知（认知）+知行合一（实践），它们都可以用金字塔模型来具体表述。

1：提升精益体系与知识的认知能力

第1层：精益工具与运用

l熟练掌握核心精益工具的内涵，并熟知运用这些工具落地的方法与技巧（ Know-How）

第2层：精益体系与构建

l熟练掌握将精益局部改善的成果串联起来的方法，不断推进业务流程的精益优化（例如：产品实现的快速化 、订单交付的准时化 、 产品研发的效益化）

l具备系统思维的能力，在企业不断努力构建全价值链的精益体系

第3层：精益视野与洞见：

l深刻理解精益模式的 ”三度修炼“（高度 、广度 、深度），全面掌握了从精益制造到精益运营 、精益经营、精益思想与战略所必备的认知与知识，并在企业中努力实践

l对于精益模式有着自己独特的理解，并能够以富有洞见的言辞表达出来（例如：丰田TPS就是丰田的IE 、粗略的对胜过精准的错、改变世界的流动 、单件流不是平衡产出而是平衡流量）

第4层：精益原则与探索

l在深刻理解精益五项原则的基础上，探求精益原则背后的天理与商道（例如：精益的经营观 、精益经营的业财融合）

l以自我独特的世界观与价值观探究精益五项原则与精益模式（例如：精益的科学性 、精益与国学 、精益的假设与世界观 、精益的理性与批判）

2：锤炼精益变革的实践落地能力

第1层： 精益领导能力

第2层：精益人才育成

第3层：精益体系构建

l在本企业内，构建 3T（所有人员 、所有部门 、所有流程）全覆盖的精益体系
l在本企业内，构建从精益制造→精益运营→精益经营→精益战略逐层深入与提升的精益体系
l构建涵盖核心供应商 、外协商以及核心经销商 、代理商，乃至终端用户的全价值链精益体系

第4层：精益业绩提升

l设计精益改善与精益变革的绩效指标体系与考核制度
(1)精益制造管理指标
(2)精益运营绩效指标
(3)精益经营财务指标

l每年规划覆盖全员的精益改善活动及精益变革项目
(1)初级：合理化建议活动、改善提案活动、快速改善周活动
(2)中级：绩效性提升改善（QCC自主改善小组）
(3)高级：专项课题改善（专项攻关、专项技改）、价值流VSM流优、事业目标与方针展开

精益人必备的知识矩阵

其实，精益人的成长路径表明了精益人才也是可以分级的，我将之设计为5级：

(1)入门级 ：精益践行者

(2)基础级 ：精益改善者（精益黄带）
(3)成熟级 ：精益改善者（精益绿带）
(4)优秀级 ：精益推进者（CLO、精益黑带）
(5)卓越级：精益推进者（CLO、精益黑带大师）

据此我设计了精益人逐级递增的5×4知识矩阵，它完整地覆盖了精益制造、精益运营、精益经营、精益思想&战略4个维度：