精益掘金的秘诀：究竟是“降本增效”还是“增效降本”【精益忠言】
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2025-01-29 20:50
湖南
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降本增效的贡献
改革开放之后，中国迅速发展成为了世界工厂，靠的就是“成本红利”。从宏观视野来看，我们有优惠政策，也有很多廉价资源，中国人本身又吃苦耐劳，所以说改革开放的初期我们不是靠高科技而崛起，而是靠红利。从企业经营策略的微观视角来看，“降本增效”成为了最行之有效的盈利手段，因为它具备了2个突出的优势：● 见效快。短期内在财务报表上能够直接反映出“利润”的增加。● 简单易实现。无需采用系统化的工具方法、无需专精的知识技能、无需进入深水区、无需攻克坚固堡垒，往往只需采取简单的“行政式措施”就能达到目的。例如：削减日常费用、削减福利待遇、削减多余人员、要求供应商降低供货单价。降本增效的困局
1、直击企业的痛点
近年以来，由于企业运营成本的逐年上涨，同时在疫情、地域政治、全球贸易保护主义抬头等多种因素影响下，很多企业深陷于艰难维持、甚至倒闭的困境。“低成本”似乎遇到了天花板，“降成本”也逐渐走入了绝境，很多企业都感受到了“流行病”式的疼痛：
企业界需要重新思考一个基本问题：“降本增效”真的黔驴技穷了吗？绝非如此！但成本低减的思维以及手段的确需要从过去惯用的“单点的管理性降本”进入“系统的战略性降本”这个“深水区”，需要啃“硬骨头”。首先必须改变思路逻辑，“低成本竞争力”绝非意味着靠“低质廉价”而血拼价格、击败竞争对手，而是以“物美价廉”赢得市场及客户，从而实现薄利多销。因此成本低减的手段就不能再局限于“减少财务性支出”，而是应该通过“提升业务的质量”从而降低整体的运营成本，可谓“提质增效降本”；其次成本低减活动需要扩大范围，特别是新产品研发设计、计划与物控PMC、产供销联动、核心供应商供货保障这些“硬骨头”流程，这正是所谓的“全价值链降本”。![]()
探寻突围之道
丰田最初并非一帆风顺而是风雨飘渺，汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成了一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二（丰田销售公司、丰田汽车公司），这等于逼迫丰田重新从原点再来一遍。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：消除不必要的浪费，用三年时间赶上美国，否则日本的汽车产业将难以为继！创业者的雄心壮志与迫在眉睫的目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于有这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场管理。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？关于消除浪费，丰田喜一郎曾有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量”。大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时化生产JIT”体系。第一招是生产线的整流化。大野耐一学习了福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”（功能模块式水平布局）的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”（流线式垂直布局）从而形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间TT，即如生产A产品，一天需要产出480个，如果一天的生产时间是480分钟，那么就可以计算出生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可，节拍时间是TPS中最重要的概念之一。在机加工、五金加工、注塑成型等为代表的制造业，由于存在着诸多的工艺工段，并且各个工段间确实存在着物理空间上的隔离，因此不得已只能使用批量传递或转运的方式完成工艺流程，各个工段则成为了一个一个的“孤岛”，被称为“加工单元”或“加工中心”。在整流化的设计中，需要使用皮带、运输带、悬挂连、传动机器手等典型的手段将各个孤岛连接起来，以便大幅消除等待时间及在线库存。如果厂房布局允许的话，还应该缩短各个工段之间的物理距离。![]()
第二招是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生的波动以及异常皆不相同，有时还无法预测，因此有的工序生产的部件多，有的工序生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成了库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货与补货流程中受到了启发，其实大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已，但这并没有妨碍他的思考和获益，他开始产生了一种没有浪费流程的假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产，最后一道工序（也可以是定拍工序Pacemaker）每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除多余的库存。第三招是自働化Jidoka，是在出现问题时让生产线自动停止的机制。自动停线的自働化，才能在现场、基于现物并根据现状找到问题的根因，才能从源头上消除品质问题。战后日本从欧美进口了很多自动化设备，尽管是自动化机械，实际上在每台设备旁边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。大野耐一认为“这种事真是愚蠢到了极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来”，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现后停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品。丰田佐吉实现了这个愿望，他的自働化思想的诞生和发展，就是在上述大背景下产生的，因此它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理机制。大野耐一认为“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情，因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野耐一在“自働化”时代中提出了自己的自働化的概念“让机器也有人的智慧”。当机器生产出了不合格的产品时，它会自己判断并会“自动”停下来。机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人。其实“自働化Jidoka”不同于“自动化Automation”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。第四招是生产计划平准化。在低减库存、准时化制造的机制下，一旦产量大幅波动，则生产环节各工序和采购都难以采取应急措施。 例如：如果出现了今天生产 500 个、明天 200 个、后天 800 个这样的不均衡的计划，那么各工序很难应对，因此为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力、设备与材料，这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因。另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间将会产生混乱，结果不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费导致成本加大， 因此生产计划的平准化是实现快速化的一个大前提。所谓平准化，不只是把生产数量平均化，而是把生产数量、种类、时间、工时综合起来的平均化（均衡化）。平准化的排产方式虽然均衡了生产负荷，但对于产线而言带来了前所未有的挑战，例如：频繁的机种变换、物料的区分管理、物料的准时供应。正是为了解决这些严峻的挑战，丰田创造出了众多意义深远的“制造管理技术”，例如：SMED、混流产线Hybrid、物料JIT配送等。![]()
丰田英二和他的坚定伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式TPS（国际上称为精益制造LP），使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想就是：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流(提升流动性），杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，改善质量，从而降低了运营成本，达到用最少的投入实现最大产出的目的。有些人认为TPS或者LP的核心是”降本增效“，这种理解虽不算错但绝对是误解：● 大野耐一对于TPS的核心有过最精辟的阐述 ：我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费来缩短时间● 丰田的财务专家田中正知曾明言：逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量Q ，不断缩短生产时间D ，收益C 就会随之而来。贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育● 丰田的田中正知教授也曾谆谆教导我们：为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而【绝对不会妥协于成本的制约】。如果丰田公司也将成本优先于节拍，恐怕就会变成“普通公司”了大野耐一并没有把自己大部分的精力放在减少切换时间SMED以实现更多的成本节约方面（虽然SMED是TPS中重要的成果之一），如果成本节约是他的首要目标的话，那他就不可能浪费自己改善所节约的时间而进一步减少转运批量，从而带来了更多的切换次数而造成时间的浪费。同时大野耐一也没有尽力去减少全部不良品的数量而实现减少那些微不足道的成本节约，他解决的品质问题主要是那些阻碍流动性的品质问题。而且大野耐一也没有尽力去压迫供应商以求得更低的材料价格，或者尽力去减少人头开支，相反他将自己大部分的精力放在改善供应链的流动性方面。据说大野耐一曾极端地表达过：一切停顿都是成本，一切库存都是负债，而一切流动才是利润之源。如果从财务的制度去解读显然不完全正确，但作为强调流动性的理念确实铿锵有力！值得注意的是即使在过去的三十年里，几乎每个汽车制造公司都导入了一个又一个版本的TPS，而且也取得了一些成果，但是始终无法与丰田的生产力相比较。原因何在？许多公司的改善活动被误导了，因为他们只专注在成本节约而并非如丰田汽车那样专注以改善流动性作为前提。降本肯定可以增加“利润”，但利润可以代表“效益”的全部含义吗？肯定不是！企业的“效益”可以理解为赚钱，赚钱（盈利）有三种水平，第一步是“赚”，就是要有利润NP；第二步是“赚够”，叫资金收益率ROI；第三步是“赚到手”，叫自由现金流CF。我的挚友赵智平老师对于管理会计（特别是J成本及TOC有效产出会计）有着多年的执着专研，他认为“资金收益率”可以用三个参数来计算：净利润、订单交付周期以及库存金额。![]()
如果订单交付周期缩减一半，即使订单的净利润保持不变，收益力（收益率）将提升一倍；库存也将如此，降低一半的库存，收益力将提升一倍。因此虽然降本的结果可以增大利润（分子），但是如果单纯降低显性成本的后果却是增加了库存或增加了订单交付周期，那么就增大了分母，从而可能导致资金回报率以及资金周转率的下降，这就导致了“降本减效”！![]()
我们必须区分显性成本与隐性成本，显性成本即财务性成本，它是指在财务制度上可以精准计算的、以货币支出为凭证的支付行为，它属于”货币型支出“；而隐性成本是指无法精准计算、也没有直接货币支付行为，但它确实占用了企业的运营资源从而最终将导致财务性支出的行为，它属于”资源型支出“。丰田制造模式的变革或精益制造并不完全侧重于显性成本的低减，而是更着眼于隐形成本的消除，也就是消除浪费。比如：单件流生产方式就是为了尽力消除等待与在制品库存WIP、细胞化Cell就是为了尽力消除换线换模换型造成的等待（时间浪费与产出损失）。因此精益链可以理解为：“精”意味着消除一切浪费，因而提升了各项业务以及各个流程的质量（高产出、低库存、低报废），从而提升了企业的运营绩效，最终提升了企业经营的效益（财务收益、客户满意度），这才是真正起到了“增效降本”的效果。选择新赛道
有句话是这样说的，“决战在终端商场，决胜在制造工厂”。这句话可以这么理解，制造业的使命（基本任务）是“源”于订单，“终”于交付。很多公司把主要的注意力放在怎么接单上，却忽略了怎么交付。但是，没有交付，客户会付款吗？当然不会。只有交付完成了，这笔订单才算结束。本钱小的中小企业不能依靠规模参与竞争，那靠什么参与竞争？靠流动性。丰田最初正是如此运营，才实现了“以小博大”。新乡重夫说，“比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过工序改善来缩短“生产交付周期时间”。这句话的意思是，我们心理上要过一个坎，那个坎就是局部效率和整体效率的关系。作为经营者，一定要把局部效率的提升变成最后交付周期的缩短，那就叫精益。所有的改善，如果不能够缩短交付周期，从经营角度就没有用。有很多改善，把效率提升了，最后得到的全是库存，变成了冻结的资金而不是流动的资金，所以这是没有意义的。我们要用小的资金撬动大的滚动，也就是要有流动性。改善生产的流动性，换句话说就是缩短订单交付周期LT的意思。我们的经营运营，如果需要设置KPI，周期必须是一级指标。“薄利多销”多年以来都是众多企业的生存之道，但如何做到“多销”？大多数企业的策略无非是规模投资或者以巨大库存支撑来保障交付，但从企业经营的策略来分析，都属于“虚胖式的负重前行”，要么风险巨大、要么难以持续，最终将会输了未来！如果企业着眼于订单的快速交付，那么以一定的时间跨度为财务计算周期，最终也会达到“多销”的目的，所以快销的目的也是为了“多销”，但这是一种投资风险小、库存积压资金少、响应市场更为灵敏的模式。“薄利快销”乃至“厚利快销”才是急剧变化时代的新策略与新赛道，通过实现快速交付可以让企业的资金流得到加快，去除虚胖与负重、释放现金流，提升客户满意度，提升市场及客户需求的快速响应与对应速度，因此通过“快销”最终实现“多销”才是当下中小企业的竞争策略，也是增效降本在企业的最佳实践。当今的制造业，不再局限于大鱼吃小鱼的规模经济、而是快鱼吃慢鱼的速度经济！多品种、小批量、短交期的快速交付已经成为企业竞争力提升的新维度，被笔者称为“第三极竞争力”。所谓“提质增效降本”以及“全价值链增效降本”可以理解为中国制造业重铸低成本竞争力的2.0阶段，它意味着需要从战略定位出发，规划出经营评估指标、运营体系设计，直至最终实践落地的整个蓝图及途径，这种系统性的思维与设计正是咱们中国先哲们所提炼的“道法术器”，具体表达为：![]()
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