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为什么企业需要做年度规划
很多企业只有工作计划，但没有系统的年度工作规划，更没有清晰明了的战略规划，这些企业老板以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着，无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。
目标和计划是企业实现经营目的的保证：经营活动需要有明确的目标和计划，目的是保证各种企业经营活动能够有效、有序、可控，能够在计划的指引下，达到企业预想的目标。
那么实施年度规划有哪些好处呢？
1、想着打，而不是蒙着打；有计划和目标也便于引导老板参与进来；
2、逼着上面清楚，更要下面清楚；起到全员参与，上下目标一致、思想统一的效果；
3、有意识的赚钱；通过企业经营计划的制定，可以让企业知道哪些经营活动产生利润，哪些企业经营活动产生成本；为了有效增加企业利润，应该降哪些成本，为了企业未来能够获得更多的利润，需要增加哪些投入；
4、做好规划，可以明确责任：明确的经营计划，每项工作都有明确的责任人，避免了职责不清，工作不明，互相推诿，拈轻怕重的现象。
如何进行公司战略规划
年度规划源自战略规划。“定战略”有效、有质地执行以下五个步骤就可把战略规划、年度规划进行有序地结合：
主动同董事会定战略→下任务制定公司年度目标规划→分解到部门年度目标规划→制定部门及岗位具体工作计划→预算系统建立。
（通俗的说就是管理/业务成本、利润的预估目标设定），则公司年度规划性工作就落到实处了。
公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要搞清楚：什么可做、该做、能做、想做、敢做的；什么不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大；不能做那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务；综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。
【要有详细的生产部总结报告（可以根据企业的周例会报告进行延伸，做成年度总结，根据人、机、料、法、环分析不达标的因素）】
再通过企业资源竞争优势分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手（可通过SWOT分析）、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向；
通过分析、盘点公司的核心管理能力、核心人才梯队打造的能力、各部门提升的空间评估；通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、年度发展重点及连贯性来确定公司战略执行的程度。
如何进行公司年度目标规划
年度目标是公司在一年内考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果，它源于公司战略，是战略目标的分解和细化。
制定年度目标时需要遵循四个基本准则：
1、从历史资料的积累中预测下一年目标；
2、使劲跳一下，才能够达到，切勿画饼充饥；
3、要敢于超出当地行业的一般水平；
4、要相信合作伙伴的能力。
公司年度目标体系：
1、公司整体目标（关键数据的升级）；
2、业务目标（年度预销售计划中体现）；
3、客户满意度目标（客服、品质、业务目标中强化）；
4、核心竞争力发展目标（ SWOT分析中完善）。
前三项是结果性目标，是当期的目标；最后一项是基础目标或过程目标，是可持续发展的目标。
结果性目标主要体现在：
营业额、销售量、净利润、盈利能力（毛利率、净利率、费用率或费用产出比）、运作能力（存货周转天数、资产周转率、应收帐款周转天数）、人力资源竞争力（人均营业额、利润）、业务目标（老客户深挖、开拓新客户、新市场开拓、烂账率）、客户满意度目标、内部员工（关键数据、人员测评、绩效考核等）
过程性目标主要体现在：
人力资源目标、薪酬福利（达到当地领先水平，进一步完善福利体系等）、工作环境（建立良好的办公环境（空气质量），开展员工满意度调查、食宿完善、文化打造等）、职业技能（提高员工的经营意识和分析能力等）
当公司年度目标规划清晰后，接下来制定部门级年度规划，根据部门年度规划展开具体工作计划（部门年度规划报告里要体现计划进度表）。
实施预算管制
预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合。
预算制定原则：
1、预算公司的总营业额及税前净利润与去年相比不低于XX%，费用率不能超过去年XX% ；
2、财务部负责牵头公司总体经营方案的制定、指导和服务及监控。
预算执行原则：
1、谁支出，谁预算，谁控制；
2、谁受益，谁承担；
3、预算准确性将纳入部门关键数据及绩效考核；
预算核心原则：
1、开源：业务部门要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务；
2、节流：怎么把费用控制住，建立清晰量化的费用核算体系；
3、关键点控制：历史资料的积累，对业务的深度把控；
开源指开拓财政收入来源，节流指尽可能减少不必要的支出，或少花钱多办事；
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