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顾名思义，职责管理也就是把整个企业内部活动进行标准化和拆分，为每一个人设定岗位职责，或者成为指定职责负责人。
利贸咨询在服务过程中发现一个非常有意思的现象，绝大部分企业的职责管理都存在问题，举一个例子：
我们曾进入某家企业服务，这家企业架构算是相对完整，有专业的前台，礼宾，并且为这两个岗位制定了明确的运行规范（之所以强调这两个岗位是因为绝大部分公司都不会有这个职位，即便是有，也不会有明确的运行规范，只是一个打杂的而已）
可是，进行员工约谈的时候，绝大部分人都不约而同的提到了两个问题（我们的约谈事先是不会知会任何人的，所以，可以排除串通）：
第一，下单流程极其复杂，需要七八个签字，订单才能下得去，通常一个单子，不停的跑，需要大半天才能找齐相关人员 第二，QC 总是让业务人员去确认某些产品与样品是否一致，然后需要签字以确认。
很明显，这家公司的职责管理出了问题。
解决方案：
例子结束，大家对于职责管理会有更加清晰的理解，我们下面进入到一些理论环节。
首先要说明一点，有些企业实现了部分或者全部的部门分工，对于职责管理有着清晰的需求，但是还有一些企业一个萝卜多个坑，三个人干六个人甚至更多人干的事，也需要职责管理嘛，小公司啊！
嗯，小公司，永远都不想做大对吧？
对于小公司，我给出如下忠告：
你可以不加人，但是一定要定岗定责，弄明白搞清楚某个人身上背着几个人的职责
如果他某一项职责发挥的极其出色，需要做取舍的时候，要直接拿走哪项职能，进行交接的时候，是否能够交接的干脆利落； 某个人要辞职了，如果他原来承担的职责不能清晰的划分，怎么招人来替代呢？
绝大部分公司的职位说明文件是模糊的笼统的，例如外贸业务，似乎就是一个职能谈客户，拿订单，再详细的就没有了。
业务人员不知道每天该干点什么，或者所谓有经验的业务人员继续按照自己以前并不高明的工作方法做下去，这个岗位因为绝大部分实行结果考核，可能问题不会很大，其他职位麻烦就大了。
例如，操作，从哪开始对接业务的工作，从哪开始跟生产跟单对接，即便是这个岗位上的人很专业也很敬业，也能让工作运转起来，但是，总是会出现，他们做的跟老板想要的不完全一致，老板不会很满意，他们还会觉得很委屈，长此以往，矛盾产生，人才流失。
举个清晰的职位说明书的例子：
产品知识学习，以七大体系文件体现，要求入职第一月四次模拟，第二个月三次模拟，第三个月两次模拟，从第四个月开始每月一次模拟，并且由相关人员进行评价打分，相关奖励处罚详见业务部管理规定；
客户背景调查，公司提供背景调查表，业务人员在收到询盘后，必须按照客户背景调查表对客户进行背景调查，具体标准详见背景调查标准化文件；
询盘回复，分析客户邮件本身透露出的重要信息点，例如，是否要强调某些特别关注的参数，然后根据背景调查和邮件分析书写邮件，必须调用七大体系相关内容；详见询盘回复标准化文件
搜索客户……
……
恕我无法再详细举例，其实大家外贸做了那么久，做出这样一个职位说明书根本不会存在问题，只是懒。
很多企业的规章制度，包括各类文件制定之后就没修订过，用了五年八年，要知道，形势在变化，人员增加了不少，在制定初期没有考虑周全的的各种漏洞成为了「管理蜜罐」，这些东西要么行动虚设，要么严重滞后成为了制约员工能动性的最大障碍。
我们一般建议一年修订一次，太频繁也不是好事，会陷入朝令夕改的管理窘况。
很多岗位的职能实际上有很多，如果均衡用力，就变成了眉毛胡子一把抓，弄不好会抓了芝麻丢了西瓜，所以，在设定岗位职责的时候，一定要分清主次，80% 的精力放在最有产出的 20% 的事情上。
这种反例最经常出现在那些一个萝卜多个坑的公司身上，老板天天抱怨业务人员产出不高，却没有看到他们每天都在做什么，而这些事情可能就是公司规定的，很多公司的过程量化和积分制如果设置不合理，都会带来这种反作用。
试想，一个业务的主要功能是什么？
当然是客户和业绩。
那么对于他们的职能管理应该更多的侧重于客户和业绩方面，平时的所谓量化考核，都应该以此为导向，给予过程和结果两个权重，保障过程和结果双丰收。
过程是积累，而结果是收获，没有积累不会有收获，而只有积累不能收获，企业也很难承受得了。
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