中国区董事长退休 ，星巴克许多问题未解
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2025-01-21 09:20
上海
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1月17日，据多家媒体报道称，在一则公司内部通知中，星巴克中国董事长兼原CEO王静瑛宣布将于近日退休。星巴克官方随后确认该消息属实。
公开资料显示，王静瑛出生于1970年代的香港，自2000年加入星巴克，先后担任星巴克香港总经理、星巴克新加坡董事总经理，自2011年起担任星巴克中国总裁，2016年升任星巴克中国CEO，并在2019年出任新设立的星巴克中国董事长一职。
在2024年9月星巴克的中国领导层架构调整中，刘文娟由星巴克中国联席首席执行官，改任星巴克中国首席执行官，王静瑛则继续担任星巴克中国董事长。
如今，星巴克的每一项动作，都可能意味着更大的策略变动。2024年10月底，星巴克的财报数据显著低于市场预期，最大的两个市场——北美和中国市场均承压。
作为全球门店数最多的饮品店，星巴克正面临着消费者喜好发生变化、咖啡新势力挑战等多重压力。星巴克目前面临哪些问题？它正如何应对？“第三空间”的故事将如何讲述下去？
记者 | 施 歌
编辑 | 王姗姗
2024年11月20日，彭博社报道称跨国咖啡连锁巨头星巴克正在为其中国业务探索各种选项，其中包括出售部分股权的可能性。星巴克全球发言人随后对此做出的官方回应中，并未正面否认上述交易传闻，反而带有某种暗示：“公司正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”中国是星巴克在美国之外的第二大市场——根据最近一季财报数据，门店量已达到7596家，占星巴克全球门店规模近1/5；营收占到全球总收入的8%。熟悉星巴克经营现状的人，可能并不一定会被传闻震撼到。星巴克在10月底刚刚披露了2024财年第四季度财报和全年财报（报告期为2023年10月至2024年9月）。第四季度星巴克全球营收为90.7亿美元，同比下滑3.2%；归属于上市公司的净利润为9.09亿美元，同比下降25.5%；品牌全球同店销售额同比下降7%，超过分析师预期的下滑3.48%，且连续3个季度下滑，是过去4年来最大的季度降幅。这一业绩也逊于公司内部的预期。星巴克在财报中表示，“客流量明显下降，反映出我们有针对性的加速投资并未按预期提升消费者的购买行为”，同时提及中国市场对公司整体业绩的拖累。星巴克中国的同店销售额，在2024财年第四季度下降了14%，其中同店平均消费额下降了8%，同店交易量下降了6%，而这还是活跃奖励会员达到了创纪录的2350万、较去年新增220万会员的情况下。比发布财报更早一点的“信号”，还包括今年8月星巴克突然宣布更换CEO。上任不足两年的纳思瀚（Laxman Narasimhan）于9月9日卸任，取而代之的是布赖恩·尼科尔（Brian Niccol），后者自2018年之后带领墨西哥风味餐饮品牌Chipotle一路实现过营收翻倍、利润增长近7倍、股价增长近8倍的惊人战绩，是一位明星CEO。星巴克正需要一位有“翻身”经验的CEO，带领它渡过眼前这个增长难关。“我们的财务业绩令人失望，显然我们需要从根本上改变战略，以重新赢回顾客并恢复增长。”今年10月底，第一次参加财报电话会的布赖恩，直言星巴克必须回到一直以来与众不同的核心——一个温馨的咖啡屋，“让人们聚集在一起，品尝由我们技艺精湛的咖啡师手工制作的最优质的咖啡。”星巴克自2010年前后在全球加速扩张，如今在85个国家已拥有超过4万家门店，是全球门店数最多的饮品店。星巴克几乎是以一己之力，借由它讲述的“第三空间”故事，推动了咖啡文化在中国的第一次传播浪潮，成为某种商业上的“标杆”。然而星巴克的领导者地位并非不可撼动。相比全球其他市场，星巴克在中国最先遭遇到可能会具有一定全球共性的经营挑战，包括大众消费力的疲软以及在数字化背景下愈演愈烈的行业竞争。同期星巴克在美国市场也遇到很多麻烦，今年7月至9月的同店销售额同比下降6%，可比交易量下降10%。虽然美国是个咖啡重度消费市场，但近两年星巴克在这里面临的竞争也同样残酷。长达3年的新冠疫情，推动一批仅提供“得来速”（drive-thru的音译，指免下车自提）服务的咖啡新势力品牌加速崛起，比如Dutch Bros和Scooter’s Coffee。因为不涉及堂食，它们可以把门店经营面积和员工数量控制在一个更低水平，极大地减少了成本，在定价上能做到只有星巴克的一半甚至更低。目前，星巴克有30%的交易来自App下单。在中国市场，这个比例更高，2023年时已经达到了52%。一直在强调“第三空间”卖点的星巴克正面临着“既要又要”的难题。星巴克2022年由第三次复出的创始人舒尔茨所提出的“品牌重振计划”（Reinvention Plan），核心是改进技术和数字化体验以及产品创新。那一年，星巴克经历了净利润同比下滑21.85%的巨大挑战。新CEO布赖恩在表态中对“品牌重振计划”做了进一步加码，列出了一系列新的改革任务，包括推进定价架构改革，理顺移动订单的流程，重新塑造第三空间体验，以及彻底改造营销策略。星巴克在中国一度极为克制，它是否会支持微信支付和支付宝支付，都曾是媒体热议的话题。中国的移动支付大战发生在2013年，那一年星巴克在中国突破千店规模，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付宝，那时它在中国的门店已接近3000家。也是在那一年，瑞幸咖啡诞生了，首家门店在北京的银河SOHO开业。瑞幸从一开始就有数字化基因，主推用户在App下单后到店自提或选择外卖的“快咖”模式，往后多年里又不断探索出会员私域运营等线上营销方式，一步步成为星巴克在中国最重要的威胁。2020年星巴克上线了“啡快”——线上点单、到店自提的功能，至同年年底，数字化订单的占比从前一年的6%提升到了26%。但彼时瑞幸的门店规模达到4800家，超越了同期的星巴克，2023年瑞幸又实现对星巴克中国净收入的赶超。欧睿咨询的数据显示，2018年后，星巴克在中国的市占率不断下滑，瑞幸则一路追赶，二者目前保持着相当的水平。星巴克在中国的对手，不仅仅是现制咖啡领域的瑞幸。整个现制饮品市场掀起内卷式竞争后，每月的产品上新以及配合推出的跨界联名营销活动多到令人眼花缭乱，各种爆品直接切掉了星巴克大量的消费需求。霸王茶姬创始人张俊杰今年公开表示，2024年霸王茶姬的中国销售额要超过星巴克中国。2024年前三季度瑞幸推出的新品达到80款。整个2024财年（截至今年9月底），星巴克在中国也推出了多达79款创新饮品，其中既有首发于北美市场、添加了橄榄油的“意榄朵”风味拿铁，也有本地化风味的板栗红豆沙拿铁、火晶柿子星冰乐等。可以说星巴克中国在产品创新上已经非常努力，遗憾的是在所有这些新品里，至今仍未出现任何一款和“酱香拿铁”一样成功的爆品。2023年9月瑞幸联名贵州茅台推出的这个爆品，首日销量就突破542万杯。今年8月瑞幸宣布进军新茶饮后推出的茉莉轻乳茶首周销量突破1100万杯。反观星巴克，曾经受到追捧的咖啡杯、小熊等周边所能为消费者提供的情绪价值，现在看来也要弱于其他国内饮品品牌推出的印有联名品牌IP形象的免费贴纸、纸袋。除了新品创新，中国同行的“价格内卷”行为对星巴克构成了更大的威胁。当瑞幸以“9块9一杯”的促销价搅动咖啡市场陷入价格战，星巴克没有选择在标准菜单上对产品直接降价，而是采用在小程序或外卖平台发券的形式“暗中”促销。2023年以来，星巴克中国的客单价持续下滑，2024财年第一财季至第四财季，其平均客单价分别同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在财报电话会中提及，促销力度加大和高价商品的销售下滑，是中国区同店销售下降的因素。布赖恩表示，未来星巴克将会降低以折扣驱动促销的频率。“这些促销被证明效果不佳，削弱了我们的高端定位，给咖啡师增加了负担，影响了顾客体验的一致性。”布赖恩在10月末的财报电话会的开场发言中主动宣布了促销策略上的重大调整。其次，星巴克的经营模式所对应的成本结构也决定了它没法在产品售价上将自己置于一杯咖啡“9块9”的超低价格带。星巴克开店以大店为主，店铺经营成本（包括租金和员工福利）占收入比重达到42%，是星巴克最大的一项成本。与之相比，瑞幸的这项成本占营收的比重只有24%，它最大头的成本项是原材料，占营收的比例超过41%，同时，配送和营销成本占营收的比例接近13.5%。因此，咖啡豆的进口价格的浮动是瑞幸更为重要的风险点。国际咖啡组织的数据显示，自2023年10月起，咖啡豆综合价格指数就一路波动走高。这也可以解释为什么瑞幸近几年不断加强供应链建设。相较之下，在供应链的较量上，星巴克更有优势。截至今年7月，门店数超过2万家的瑞幸，在同店销售上同样遭遇了危机。今年第三季度瑞幸自营门店的可比同店营收同比下降13.1%——去年同期增长了19.9%——与星巴克中国堪称“难兄难弟”。今年瑞幸不断收缩“每周9.9元”活动的指定产品范围：2月仅剩8款饮品，5月以后又进一步减少至5款。中国的现制饮料新势力用“9块9”发起的价格战，想要争抢的新用户无一例外指向了三四线城市或县城等下沉市场。星巴克中国拥有的门店数增加到7600家，覆盖了近1000个县级市场。整个2024财年，星巴克中国新进入166个县级市场，数量较上一财年接近翻倍。这些官方乐于对外强调的数字，无不显示出星巴克对于中国低线市场的进取心。基于星巴克在相应年份的全国门店分布热力图，可以看到它的市场覆盖范围从相对集中在东南沿海省份变为不断向中西部内陆地区扩张。下沉市场对星巴克来说包括两重机会，一个是这里的城镇居民大多“无贷一身轻”，相对愿意拿出更高比例的可支配收入用于日常消费。另外，近两年从大城市“回流”的大批返乡青年群体，也可能会对星巴克的到来表示欢迎。不过，有一大批本土现制茶饮品牌动作远比星巴克要快，早已扎堆进驻县城完成了市场教育，因此当地年轻人“赶时髦”的需求，未必要通过一杯星巴克来满足。此外，值得注意的是，过去5年星巴克每年的净增门店数量都稳定在600家左右。这种稳定性其实是源于星巴克在加盟策略上的重大改变——2017年星巴克从统一集团手中收回了中国内地市场的特许经营权，全部改为直营门 店。瑞幸则完全相返，其门店规模从1万家发展至2万家仅仅用了13个月，一个重要原因是2022年年底瑞幸宣布开放加盟。截至2024年第三季度，瑞幸的加盟店占比达到35%，贡献了23%的收入。根据World Coffee Portal的数据，2023年中国品牌咖啡店的数量增长58%，达到接近5万家，相当于每个小时会就新开2到3家店。回到星巴克的大本营——美国，包括星巴克在内的一大批连锁餐饮品牌2024年普遍遭遇了增长失速。过去几年受通胀等多方面影响，它们均多次提价。星巴克曾经在4个月内涨价3次，部分产品的价格在一年之内上涨了20%，消费者对此体感明显。研究公司Revenue Management Solutions的调查数据显示，由于生活成本不断提高，有将近4成的美国消费者表示他们正在减少外出就餐的支出。与此同时，星巴克在美国同样面临着咖啡新势力的强有力竞争。这些品牌的打法与瑞幸、蜜雪冰城这些中国公司有很高的相似度，并在用户体验和经营成本结构上，各自建立了区别于星巴克的差异化优势。经营规模目前在全美连锁咖啡业排名第二、拥有多达9700家门店的Dunkin'，其实是一家主打性价比的烘焙早餐店。它的菜单内容非常简单，其中咖啡产品占了一半，因此它能提供高效便捷的堂食服务和“得来速”服务，对价格敏感类消费者有很强的吸引力。规模全美第三大的咖啡连锁品牌Dutch Bros只提供外带服务，主要满足消费者的快速购买需求。过去一年Dutch Bros的销售额增速是星巴克的两倍，它的一杯美式咖啡价格在1.5到3美元，而在星巴克买一杯美式咖啡至少需要4美元。Dutch Bros还提供能量饮料、柠檬水、珍珠奶茶、气泡水等更加丰富的产品选择，咖啡在饮品菜单中仅占32.42%，因此该品牌更受Z世代年轻客群的认可。另一个同样只经营“得来速”服务的咖啡连锁品牌Scooter’s Coffee，目前在全美依靠特许经营已经迅速建立了800家门店。在原料上，这家品牌强调自己百分百使用阿拉比卡咖啡豆，这和瑞幸最初的营销点很像。此外为避开同业竞争，它首选在城市的郊区以及农村市场开店，走出一条和蜜雪冰城相似的“农村包围城市”的扩张之路。这些美国本土的咖啡新势力不仅在产品价格上对星巴克形成挑战，更重要的是，它们代表了消费者在点单方式和购买效率上的新趋势，这对星巴克的数字化运营施加了不小的压力。随着越来越多的人在手机上下单，特别是早上上班前这样的高峰时段，人们在星巴克的柜台前排队等待的时间越来越长，有消费者在接受《华尔街日报》采访时抱怨称，星巴克App的订单系统提供的预估等待时间往往不准确，“显示咖啡做好需要7分钟，但实际上多等了十几二十分钟”。今年秋天，上任不久的布赖恩在美国走访了很多门店，去倾听咖啡师们的工作感受。他得到的一个重要反馈是，定制化产品加剧了制作过程的复杂程度。随着星巴克的产品变化越来越多且消费者可以在手机应用上定制自己喜欢的咖啡豆、糖浆、牛奶还有配料，门店分工和流程安排不够合理，会加重一线员工的负担。“我们正在优先改善美国业务，以确保在保证质量的前提下实现清晰的生产力目标。”布赖恩在10月底的财报电话会上表示，优化门店的工作流程的重点是整顿移动点单的制作流程，目标是“必须让顾客更容易地买到一杯咖啡”。他甚至给出了一个很具体的时间目标——店员要在4分钟内将一杯高质量的手工饮品亲自交到顾客手中。此外，他还会在产品层面针对星巴克很有特色的个性化定制服务“做减法”。“我们其实在鼓励顾客选择一些可能并不是制作饮品的最佳方式，更别提这为我们的咖啡师增加了执行的复杂度。”布赖恩在与分析师们交流时说。近20年来，星巴克曾两次遇到全球同店增长下滑的情况，第一次发生在2008年，当时，快速扩张带来了诸多问题，叠加金融危机的影响，星巴克当年的可比同店销售下滑3%，净利润下降53.1%。这次危机，以公司灵魂人物舒尔茨回归CEO职位为解决方案。当时星巴克全美国的门店关闭一整天，开展了一次有关品牌文化、提升消费者体验的培训。那次“召回”和随后星巴克在经营上的调整，带来了长达10年的黄金时代，直到2020年疫情暴发。2022年，为了解决寻求成立工会的咖啡师引发的骚乱，舒尔茨再次回归，才有了前文中提到的“品牌重振计划”（Reinvention Plan）。不同于前两次危机，眼下舒尔茨已经不再是星巴克的救兵。任命新CEO隐含的另一重意思是：在舒尔茨奠定的品牌文化根基之上，星巴克要找到新的方法。因为当下的竞争环境和消费者偏好已经与过去星巴克所熟悉的那一套有很大的区别。无论在中国还是美国，“第三空间”概念面临着同样的进退两难：顾客如果效率至上，星巴克不是最优选；若他们追求的是“调性”，星巴克也不是第一顺位。在咖啡领域，它曾经算得上一种“韦伯伦商品”（Veblen Good，一个经济学名词，通常指某种商品，它的定价对应的需求规律中还包括了满足人们的虚荣心，所以购买这类商品属于一种炫耀性消费），但要维持自己的定位并据此持续吸引消费者，星巴克需要赋予自己这杯咖啡新的价值。《华尔街日报》分析认为，简化菜单、缩短取餐时间有助于星巴克恢复业绩，但此前的高速增长不会再现。美银证券则认为，星巴克应该将中国的门店改为授权经营，因为“中国市场波动更大、利润更低、增长更慢”。事实上，被寄予厚望的布赖恩还不算了解中国。他的首次访华行程被安排在了今年12 月。而说回到本文开头提及的那则重大传闻——星巴克不排除会通过出售部分股权从而退出对中国区业务的直接经营，《华尔街日报》的分析认为，鉴于星巴克在华销售大幅下滑，加上瑞幸咖啡一年间的新增门店数量超过了星巴克25年间在中国累积的门店数量，星巴克中国业务如果被分拆出去，估值可能并不不会太高。早在2016年和2017年，肯德基的母公司百胜餐饮集团和麦当劳这两大餐饮外资企业，先后完成了对自己中国业务的拆分。国内的PE机构春华资本及蚂蚁金服共同向拆分后的百胜中国投资4.6亿美元，取得其经营权，并将在此后50年向百胜集团支付相当于每年净销售额3%的特许经营费用，以便使用百胜旗下餐饮业务的品牌等。随后百胜中国于2020年在港交所上市。而在麦当劳中国业务经营权的博弈中，中信以及凯雷出资高达16亿美元，成为最终赢家。在新成立的麦当劳中国合资公司中，中信持有52%的控股权，凯雷持有28%的股权，麦当劳全球仅持股20%。不过去年11月麦当劳全球又买回了凯雷手中的全部股份，当时麦当劳在中国的餐厅数量超过5500家，较2017年翻了一番。面对上述两种不同的拆分方案，星巴克会作何选择呢？回顾这家公司长期以来的战略调整，它其实一向不太喜欢过于激 进的做法。
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