自然世界中存在着许多我们习以为常的客观规律，如日升月落，四季更迭等等；社会生活中也有很多我们视为理所当然的事，如和平的环境、持续增长的经济和个人收入等，但如果把时间拉长到数十年甚至更长时间，这些看似理所当然的现象实际上并非总是如此。
我们这几代人（70-00后）都成长和工作在中国经济单边上涨的时期，潜意识里认为收入增长是必然的，特别是2000-2020年这20年里，房价和个人财富的持续上涨都成了基本信仰。2013年诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·希勒在接受采访时说：“中国经济面临的最大风险是没有经历过衰退、萧条、危机，中国的发展太顺利了，一旦出现危机，就很难有正确的判断和应对……”一语成谶，这位老先生说的“最大的风险”似乎在这几年被验证。
建筑业是国民经济支柱产业,但也是“被动行业”，业务来源于其他行业（主要是制造业、基础设施和房地产）的投资。相较于“十四五”时期，行业在即将到来的“十五五”阶段所面临的外部大环境发生了复杂和深远的变化，一些行业发展的重要前提在改变，笔者尝试从三个大维度加以阐述，权当抛砖引玉以期引发行业同仁的思考和探讨。
国家战略重点从发展到“安全+发展”
建国七十多年来大致经历了几个重大阶段，每个阶段国家战略重点不同。
第一阶段是建国伊始，内外环境恶劣到极点。国家的战略重点是安全：一是迅速平叛剿匪、农村土改等营造一个相对稳定的国内生产生活环境；二是借助苏联老大哥的援助，通过建设156个重点项目逐步建立了基础工业体系；三是赢得了几次对外战争，获得了和平发展的周边环境并逐渐被世界其他国家接受；四是启动两弹一星等重大工程，推进三线建设等，保障战略平衡和延伸战略纵深……
第二阶段是改革开放，中国的外部环境开始好转，特别是2001年加入WTO以后，国家的战略重点是发展：一是投资大量服务于出口贸易的基础设施建设，如港口码头、工业园区建设、制造业投资等；二是大量人口进城，开启了史无前例的城市化建设；这些带来了建筑业发展的黄金二十年，其中2003年到2014年连续保持20%以上的增速，工程人以一万年太久，只争朝夕的拼搏精神，打造出了一个又一个十亿、百亿甚至千亿级的企业。
第三阶段是2018年以后，国际形势发生了很大的变化，其根本原因是驱动经济的两大核心要素——技术和人口都日趋乏力，直白地说就是增量小了，大家就得去争抢自己的存量分配（2008年以来，中美两国占据了世界GDP增量的80%以上），增量无望下各种矛盾就会出来，一般有几种方式：卷、躺和争、抢。有国家选择了卷和躺，也有国家选择了争和抢。于是我们看到这些年世界很不太平，党中央做出了“百年未有之大变局”的根本性判断。国家的战略重点变成了“安全+发展”，一是大力发展新能源，多方面寻求能源、粮食等安全保障；二是推动卡脖子技术以及战略新兴产业的突破，如芯片等核心科技领域的投资；三是在区域空间布局上进行调整甚至备份，如把四川打造成战略腹地；四是为保持社会稳定和保障人民基本生活，在民生和基础保障方面的投资会保持稳定增长。未来国家大概率会持续推出更多更主动的财税和货币政策，如扩大财政赤字和税源，改革税制（如解决地方和中央财权和事权不对等）、增加国家在重点领域的投资等，慢慢疏解地方债问题，先化解掉风险保障系统安全。
人口结构未来将发生根本性变化
这一点我们都深有体会，无论是从出生率、人口净流出，还是老龄化趋势等方面，数据均能清晰地反映这一现状。如四川、湖南这些人口大省除了中心城市外，基本都是人口净流出态势。这部分内容在本文暂不展开，后续文章会详细分解各类结构数据。
财富及收入趋势改变对社会总消费影响深远
从贡献率上看,2023年最终消费支出对经济增长的贡献率为82.5%，持续提升。消费一方面支撑了国家经济的发展；另一方面也体现了经济发展的最终目的就是提高人民的生活水平。但这个趋势和基础似乎并不牢靠。
一方面，一代人买房掏空了“六个钱包”的积蓄，同时也透支了未来。据资料显示，2023年中国居民家庭住房资产占总资产约61%（近十年买房的家庭该占比会更高），远高于日本的38%、美国的28%、德国的25%；其中一线城市房贷占家庭收入的比重为33%，二、三城市为22%和21%，结合本科生入职半年后平均月收入6050元，我们大致可以做出以下判断：一是最近十年买房的人大都掏空了积蓄，可支配的资金所剩无几，叠加这几年房价下降带来“财富缩水”的感受，对消费特别是大宗消费带来极大的抑制；二是房贷的平均年限约为25年，叠加对未来就业和收入增长预期的下降，社会总消费的提升不容乐观；三是国家可能会从多个维度给予“减负+补贴”，如降息（特别是存量房利率）、财政补贴（特别是生育补贴）等。
另一方面，社会消费观念在发生深刻变化。物质层面从“有没有”到“好不好”，同时年轻一代要么父辈已经帮忙解决了住房问题，要么是淡化了背负二三十年房贷勉强购房的“执念”，新消费理念出现了深刻变化：首先是注重品质与体验，在意整个消费过程获得的情绪满足，而不仅仅是产品或服务本身，更加强调情感共鸣和品牌价值，愿意为优质产品和服务支付更多；其次是更加追求个性化的产品和服务，希望找到与自己价值观相符的品牌和产品，也愿意为此支付更多；第三愿意为旅行、电影、展览等精神层面的消费付出更多的金钱和时间。以上种种将深刻改变社会消费，进而影响社会总体的投资趋势和投资方向。
建筑企业需关注的重点
建筑业的行业属性决定了其发展必然受到外部环境的深刻影响，国家战略、人口以及社会消费趋势的变化通过投资额、区域和细分领域等的变化传导到建筑业，对建筑业的市场布局、资源投入以及内部的组织运营提出了新的要求，这些都是建筑企业在制定“十五五”发展规划时必须认真审视的。
（1）对建筑企业政策和市场研究能力提出新要求。
大中型企业可考虑在总部成立服务于市场和管理提升的研究院/中心：
一方面是快速变化的政策和行业环境，对企业如何去理解、适应和运用提出了更高的要求，总部层面需要更快更好地协调整合内外智慧，组建研究院/中心是个不错的选择。
另一方面由于建筑行业的“被动”属性，终端消费的变化自然会通过投资方传导到建筑业的业务端，最终体现在业务的类型、投资量的大小、项目的模式及功能的差异等各个方面，建筑企业尤其是规划设计院需要从“中端到终端”，需要研究院/中心从企业最高层去牵引和驱动各层级组织深刻理解和适应市场需求的变化，来调整自己的市场和业务布局，一定程度上改变“被动性”，通过牵引终端需求，进而驱动末端业务。
（2）对建筑企业区域布局和业务结构调整提出新要求。
以前我们说建筑业是典型的“嫌贫爱富”的行业，哪里人口多、财富多、投资密度大，企业就应该去那里布局。这个大的方向没错，但随着国家大的产业和区域布局的优化，我们需要在“十五五”期间根据自身的业务特点做战略性布局，如中小企业可以考虑“让开大路，占领两厢”，深耕产业与自身业务紧密相关的三线城市（某央企号码公司从深圳搬到石化产业厚实的茂名）。
笔者曾与某业务定位东南亚和中亚的企业交流，开玩笑说你们不要买中国出版的地图，要买东南亚、中亚他们国家出版的地图，看看以他们为中心的地图里，哪些区域更适合自己公司的布局。
除了区域外，另一个重要的调整就是业务结构，一方面未来需要第二、三曲线业务来弥补第一曲线业务的下降，甚至逐步替代第一曲线业务（如传统的低端住宅），但这些业务往往市场体量小，能力和资源要求也不一样，需要企业在战略规划中进行系统地转型路径谋划，而不是简单地定个方向；另一方面是市场上一旦出现新的业务机会，大家一拥而上，风口一过，鸡毛遍地。这就要求我们在战略规划中分析，到底这是政策性带来的短期机会，还是社会发展/产业升级本身带来的持续需求？这个战略性分析正确与否决定了几年后企业是深陷泥潭还是飞越重山。
（3）对建筑企业适应性组织建设提出新要求。
由于市场需求快速变化，同时大量的项目呈现出类型变化快、单体项目小、个性化突出、运营一体化等特征，建筑企业的组织和项目管理模式需要适应性调整：一是集团业务组织需要做调整，特别是以房建为主业的大型企业，组织资源基本都布局在施工板块，随着房建施工主业的下行需要快速调整组织资源配置；二是基层组织要更贴近市场和客户，更快、更准确地掌握需求的变化，如调整为深耕城市的区域公司、专注客户/细分领域的事业部等；三是需要重新思考项目的组织形式，以适应项目小、新、散、杂等特点，最近某大型工程局在尝试推行“项目工作包”的新组织形式，就是把不同项目的工作分解成若干个工作包，这个工作包颗粒度大小的“度”就是不必要再分担到两个人来做，然后对不同项目的工作包进行归类并配置能力和数量匹配的人员，相当于打破传统的按岗位来分工的方式，改为落到具体的能力匹配的人身上；这种组织模式尚有很多需要解决的问题，但也是适应未来项目多样性的一种有益的尝试。
对于组织建设，未来有一个重要的问题需要思考：就是怎么去做减法。在过去的二十年里我们都习惯了增加区域结构/专业机构、增加组织层级，未来大量的建筑企业需要去学习给组织做减法，“减、合、撤、并”事关企业效率，也关企业生死。
一方面，对建筑企业资源配置提出新要求。总体而言，建筑企业未来在资质、装备、财务以及人员等方面的资源配置都会发生重大变化。以人员为例：首先在数量上（不含劳务工人）可能不会有太大幅度的下降，施工主业人员随着业务量的下降必然减少，但其他新业务（如运维）需要精耕细作，单位产出对人工的要求是增加的，就是说建筑企业管理人员人均产值可能下降，但人均创造的增加值会大幅提升，比如美国等发达国家建筑业的增加值在产值中的比例近50%，远高于中国的25%左右。其次是人员结构和能力要求方面的变化，专业性强的，特别是一专加相关多能人才备受青睐，同时大量的自由职业者或者小工作室/专业性小团队会盛行，大型企业对社会资源追求不求所有但求所用。
另一方面，对建筑企业战略管理提出新要求。华为认为战略要方向大致正确，组织必须充满活力。“十五五”期间行业环境要素变化加剧，谁都不敢说能把五年的事预测精准，笔者的理解是：规划做五年、思考后三年、干好下一年。每年对战略环境进行审视并质询实施情况，及时调整目标和资源配置。
