今天的战略早就不是一次决策，而是持续决策。我们很难强迫自己给出一个三年的准确判断，因为任何判断一定是错的，你只能作一个初步判断，然后根据反馈做迭代和优化，你只要比别人早一点接近未来就够了。
战略起什么作用
具体展开战略的讨论之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
一、企业三基石——使命（Mission）：Why us？
为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义， Why us？什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的「终极目标」。
如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是一个企业非常重要的基石。
二、企业三基石——远见（Vision）
战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？
第一，站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。
第二，它决定的是What do we do？这一群人在一起干什么事情？才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。
三、企业三基石——组织（Organization）
Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。组织解决“how do we do it”的问题。
组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎么有机融合在一起？把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；能做好三个肯定是卓越的企业。
战略的思考
什么是战略思考？我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。
同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。（期乐会官方微信公众号平台ID：qlhclub）
一、前瞻与知止
战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上，什么流行做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。
判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
二、取势与取实地
当你知道战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我给大家讲个常见的思考方法：
大家经常会讨论，到底是“取势”还是“取实”？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点——你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。节奏和度是非常关键的，在取势和取实地中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。
三、如何破局
大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去，再去渗透，扩张。
“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器；入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。
战略演进的4个阶段
每个人讲到战略时都有一套自己的思想，但我后来发现大家对战略的讨论容易引起争议，因为企业处在不同的发展阶段，主要矛盾不一样，战略也就完全不一样，战略本身的特征也有所区别。
一、战略尝试期
从0到1是创业公司必经的一条路，也是非常难过的一个坎。当企业处于战略尝试期时就是创新试错，思考如何让愿景逐渐变得越来越清晰，找到合适的切入点，这个时候创始人是唯一的驱动力，因为只有你才能hold住这样一个极为艰难的磨合过程。
二、战略成型期
战略成型期重要的是收敛，当创业者找到感觉后能不能把它变成一个套路、一个战略、一个模型，这个时候团队要形成共识，因为最早可能只有创始人自己觉得战略是对的，现在就需要让整个团队理解并认可它。（期乐会官方微信公众号平台ID：qlhclub）
判断一个企业，特别是平台型企业有没有进入战略成型期，看的是企业营收能不能在两、三年内翻十倍，因为你找对了方向，企业就一定会有一个引爆阶段，这个增长是可以实现的。
三、战略扩张期
第三个阶段是战略扩张期。这时，企业的战略要清晰，只有清晰的战略才能被分解，才能被不懂战略的人去局部执行。然后要讲究业务模式，并且这个模式能够分解下去，依靠下面的组织来执行，而不再是核心团队了。
创业者在战略扩张期要有组织能力，还要懂得找杠杆，搞清楚你到底要靠什么杠杆来实现企业的高速发展？是资本杠杆、组织杠杆还是业务杠杆？
四、战略执行期
最后一个阶段就是战略的高效执行期，所有套路都很熟了，剩下的就是速度问题。这个时候，企业要做的是优化运营模式，因为你已经找到了影响企业发展的两、三个关键点，这个关键点就类似零售里说的平米绩效。
当战略决策被称为常态
今天的战略早就不是一次决策，而是持续决策。因为我们面临的是一个高度不确定、存在巨大变化的时代。不确定性成了常态，以至于我们过去学习的很多战略也好、组织也罢的内容，都需要进行一定程度的扬弃。
这将导致我们思考方式彻底发生变化。我们很难强迫自己给出一个三年的准确判断，因为任何判断一定是错的，你只能作一个初步判断，然后根据反馈做迭代和优化，你只要比别人早一点接近未来就够了。但挑战在于，这套方法论是需要训练的。
一、战略不再是CEO一个人的事
从这个意义上看，战略能力不再只集中于CEO，某种程度将成为高管团队的核心素养。因为企业需要经常作出重要决策，战略决定变成了这个组织的持续产出。而但凡是战略决定，一般也都事关生死，而环境的变化速度又那么快，这就倒逼企业必须强化自己的战略能力。（期乐会官方微信公众号平台ID：qlhclub）
为什么以前会有麦肯锡这样的咨询公司？是因为在原来的传统行业，企业作重大战略决策的周期往往是十年或二十年，所以不值得投入精力去培养战略能力，也没有办法培养出战略能力，因为作重大战略决策的机会很少。
所以大家都把能力外包给一个公司，他们的方法论磨得比较好，然后用这套方法论来帮助企业做长期的十年战略规划，即便需要花费数千万，但一想能管十年，也觉得值。
但今天，当你的组织需要持续不断地输出战略决定，战略就必须变成你的核心能力，同时它还要成为组织的内生能力。
二、战略和执行不再割裂
今天一线员工的决策都很可能产生战略影响。因为你很多时候输出的只是一个战略意图或者战略想象，当它们被传递到一线，尤其是遇到具体场景时，如何决策就成了一线员工的事情。本质上，一线员工的行动就是组织实际实施战略的一部分，而不像过去，员工仅仅作为执行者。战略跟执行不再割裂。
过去，战略决策都是自上而下，战略目标层层分解后，下面的员工用标准化的动作去完成，然后实现一个确定的KPI。今天组织面临的挑战是，如何通过分布式协同的方式来完成战略实施？
为什么今天都会抱怨公司内部协同太难？因为以前压根儿不需要协同，今天则完全相反，达成目标需要太多人的共同参与。从这个意义上看，战略在第一天就被分解了下去，执行本身就蕴含着战略，它成为战略反馈的一部分。
但今天的这种分解在颗粒度层面和过去又有不同，它更像是一个有机演化的过程，需要的是共同创造。为什么现在“共创”这个词也变得这么流行？因为战略越来越成为一个共同创造的过程，更多的人需要被卷入。这是一个需要创造力的时代。
福特当年有句名言，“我希望员工来的时候不要带脑袋，带手跟脚就行了”。但今天你一定希望所有的员工都把脑袋带来，但是你要管脑袋就得管心，心不在，脑袋就不在。
心怎么管？你自然就要讲使命、愿景和价值观。这和过去是完全不同的一套逻辑和机制，因为你要的是他们的大脑，而不再是标准化的动作。（期乐会官方微信公众号平台ID：qlhclub）
德鲁克讲过一句非常经典的话：“没有人有能力预测未来，预测未来最好的办法就是创造它。”这句话在今天看来尤为贴切。
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