Supply Chain Roadmap：供应链细分与组合

        上文（Supply Chain Roadmap：制定供应链战略的步骤）提到制定供应链战略的第一步是做供应链细分，即对有明显不同要求的供应链进行分割。本文将回答如下三个问题：

        a.细分的原则是什么？

        b.可以参照哪些维度进行细分？

        c.为什么要细分？（重读经典：《A Portfolio Approach to Supply Chain Design 》(By Thomas Olavson, Hau Lee and Gavin DeNyse)）

        这里有三条细分供应链的通用原则：

        最小化：企业的供应链细分后的数量必须尽可能的少，以避免过于复杂。

        独特性：每一个细分供应链应该有自己的独特价值主张，来使得这条供应链的所有产品能够满足它匹配的客户群。

        简单化：尽量只用一种分割标准，在某些特殊情况下，可以使用两种标准结合来用，否则就会很复杂。

        为了保证符合三条细分原则，有必要选取最适合的维度来划分供应链。基于客户或产品特点，细分原则可以分为以下几种：

        根据客户发展长期关系的意愿对其进行分类。客户行为可分为：

        a.机会主义：愿意与任何人做生意的客户，他们现在的价格是最优惠的。

        b.协作性：具有稳定需求模式的客户，他们愿意建立长期关系，并寻求两者之间的协同发展。

        c.无重复性：批量进行交易的客户之间有很长的时间间隔；但是，这不是机会主义行为的结果。相反，交易的不连续性是产品零星需求的结果。

        d.不稳定：具有不稳定需求模式的客户，他们愿意让合作伙伴准备支持不断变化的行为。

        这种分类基于产品对客户需求的适应性：标准化产品、不断变化的产品、可配置产品、可定制产品、可定制解决方案。

        这种分类是基于根据产品的更新率和/或市场不确定性成本表示的产品。例如，在服装业，供应链可以分为两个部分：“经典产品”，如马球衫的基本颜色；以及“时髦产品”，如印有授权字符的印花衬衫。

        这种分类是以产品或客户为基础的，这些产品或客户是根据其需求的相对差异来安排的。一个实用的规则是根据预测的方差对它们进行分类。不同行业和市场的变化幅度。因此，应根据对特定行为的理解为每个特定情况定义范围。尽管此标准对产品和客户有用，但不建议用于客户；在这种情况下，是基于客户行为进行细分的更好方法。

        这种分类是基于产品或客户，根据他们的相对销售量。一个实用的规则是根据帕累托原理对它们进行分类，对占销售额80%的产品或客户进行分组。

        这种分类是基于产品的，可能是划分供应链最常用的标准之一。这一标准假设同一分销渠道的客户之间具有很强的相似性。客户分为批发商、分销商、小杂货、便利店或超市等。

        在这一类别中，产品被分类为高利润或低利润产品。不同行业和市场的盈利能力变化幅度，因此，应根据对其特定行为的理解，为每个特定案例定义范围。

        这种分类是基于固定资产成本在产品总成本中的相对重要性。当一家公司以专有资产生产产品，并且资产的成本规模和/或生产规模在相对的一端固定时，该标准是有用的。

        这一分类是基于产品根据其相对采购长度的集群，因为组件订购直到成品可供调度。产品按进口部件和100%国产部件分类。

        谈到供应链细分，离不开2010年经典文章《A Portfolio Approach to Supply Chain Design 》（供应链设计的组合方法），下面将文章主要观点进行提炼，对原文感兴趣的可以去微店购买（请戳左下角）。

        在当今动荡的经济形势下，单一的供应链可能还不够。真正需要的是一个供应链组合，它能让你在需要这些能力的情况下，既经济高效又敏捷、反应迅速。但是：

        a.企业应该多久调整一次其供应链设计，并建立一个全新的供应链呢？

        b.我们如何知道哪种新设计是最好的？

        c.敏捷性是否意味着供应链应该为所有客户群体提供一个高度响应的、短期订单交付模型？

        d.还有什么方法可以获得成本更低、效率更高的供应链设计的好处吗？

        供应链组合使企业能够从低成本、精益的供应链中获益，同时仍能在需要的地方保持敏捷和响应能力。供应链组合还允许供应链适应长期和短期，无论是否改变供应链设计。在短期内，供应链组合允许企业重新优化策略，在供应链之间转移组合，以适应宏观经济波动和对价格和响应能力的新竞争威胁。从长期来看，供应链组合使企业能够逐步进入和退出供应链设计，以适应长期市场趋势、业务战略转变和成熟的产品类别。

        设计供应链组合的起点是了解供应链应该服务的战略目标。大体上，目标有两种：

        a.不同客户细分市场和销售渠道中需要具有竞争力的客户响应水平（每个地区和每个客户细分市场需要什么订单到交货时间才具有竞争力？）.

        给定产品的响应性和成本之间存在着一个连续的权衡过程，在这个连续的单点上设计供应链可能会使业务在某些渠道的交付时间上缺乏竞争力，而在其他渠道上则缺乏成本竞争力。将客户需求细分为不同的OTD时间需求，使供应链设计者能够将交付时间需求的分布与针对每个响应级别的成本优化的供应链组合相匹配。

        b.为服务于在公司顶层设置的总体业务战略而需要的成本、库存和资产减少的财务目标（为了与整体业务战略保持一致，需要哪些成本和资产减少目标？）.

        财务目标也由竞争因素驱动。在以获取市场份额和增加收入为重点的不断增长的市场中，财务目标可能有助于加强客户的响应性目标。他们还可以支持快速定制不同版本的产品（延迟策略），以便捕捉和识别新的增长市场趋势。这使得供应链设计倾向于响应能力而非成本，从而实现收入增长的最大化。尤其是在市场创造的早期阶段，尽可能多地将固定成本摊销在数量上是至关重要的，而一个反应迅速的供应链也会有所帮助。随着产品类别的成熟，降低成本（供应链成本占收入的百分比）或营运资本（库存天数）的压力变得越来越重要。成熟的市场往往对客户画像有很好的了解，因此快速响应客户需求或产品变化比具有成本竞争力更不重要。

        根据产品在其生命周期中的位置，实现业务盈利（生命周期早期）或确保成熟业务保持盈利（生命周期后期）所必需的财务目标是不同的。此外，成熟企业还面临着额外的压力，需要产生足够的现金来满足对成长型企业的投资。

        a.供应链设计。在你的设计中，你将从何处获得“速度”，以便以最低的总成本实现所需的订单到交货时间：空运、区域制造、区域组装或区域库存？什么样的混合设计是可能的？

        大多数客户订单到交货的时间要求比选择绝对最低成本供应链的结果要短。设计目标是在满足OTD要求的前提下，将供应链总成本降到最低。最佳设计将根据产品特性（如库存贬值）而有所不同。

        b.组合设计。你需要多少个不同的供应链以最低的总成本为不同的响应部门提供服务？

        适合特定业务的供应链数量将取决于许多因素：

        客户需求在多大程度上在不同的细分市场上变化？

        最短OTD的最佳供应链与最长OTD的最佳供应链之间的成本差异有多大？

        是否正在进行战略转变，以向低成本供应链结构转移，在转型期间需要多个供应链？

        是否存在经济风险，如石油价格、汇率或新的竞争对手，可以通过第二个供应链有效对冲？

        与维持多个供应链相关的固定成本是什么？

        增加供应链的可变成本收益大于固定成本和投资成本的盈亏平衡量是多少？

        为了开始理解这些问题，我们建议使用粗略分析来构建供应链的“有效边界”。有效边界将成本/单位映射为响应需求（OTD）的函数。对于每个OTD，估计供应链的成本，以最小化满足该OTD的成本。在有效边界上可能会出现多个设计，例如，对于笔记本电脑，曲线左侧的点表示航空船供应链，曲线右侧的点表示海洋船供应链。一旦我们了解了成本差异的大小，当我们跨越有效的边界，以及供应链设计是如何实质性的不同，那么我们就处于一个更好的位置来决定在投资组合中应该包括多少供应链。

        对此，有以下相关参考：

        a.组合重合优化。您应该如何调整组合中供应链之间的重合部分？

        b.库存优化。您需要多少库存和缓冲容量，以及如何通过供应链最有效地分配它？

        c.区域网络优化。每个区域的配送中心的最佳数量和位置是多少？

        d.供应链的产品设计。如何设计产品和包装以最小化海运、空运或地面运输成本？

        e.流程开发。需要什么计划流程和IT系统？

        简言之，供应链细分与组合使我们能够以最低的成本满足不同的客户需求，与业务战略的战略转变保持一致，并应对市场的意外变化，所有这些都是世界级供应链绩效的标志。

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