导读
真正卓越的企业家无不是悖论主义者。悖论的本义是“并行的真相”。真正卓越的企业家无不是悖论主义者——他们能看到两个世界。任正非的管理思想和领导力风格，就是“科学理性”与“激情感性”的二元张力。
田涛老师见识过任正非的多侧面，他的视野和思路能逼近华为深处，一直抵达华为的“背面”。在深处和背面，就是遍布华为整体的“悖论性”。
田涛老师用全新力作《在悖论中前进》一书，为我们厘清、阐释、指引：何为悖论，以及如何在悖论中前进。
翻阅新书前，让我们从田涛老师过往著作中，一探企业家精神的六大悖论。
悖论一：
99％与1％，冒险家与保守者
1492年，西班牙女王伊莎贝拉对探险家哥伦布说：“去吧，我相信你会带着黄金和香料回来的。我允许你以我们的名义去冒险，我也允许你失败。”伊莎贝拉堪称全球风险投资者的鼻祖，哥伦布堪为冒险家的鼻祖之一。
一旦懒于判断，企业家将与普通人无异；一旦盲目决策，企业家将与赌徒无异；一旦敏于思而倦于行，企业家也许可以转型做“无用之用”的学者，却绝不可做企业家，企业家是天然的行动派；更重要的是，他做出了判断，也做了决策，也展开了行动，但结果却可能是失败的。
而真正卓越的企业家是那种不断发动判断、不断策动决策、不断发起行动，并不断接受失败挑战和成功诱惑的少数人。
正因此，我们才有充分的逻辑认为：企业家是人类社会的稀缺物种，不是任何从事市场活动的人都可称为“企业家”。
伊莎贝拉深谙什么是真正的企业家精神：冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是一对弈生体。
但对企业家自身来说，必须首先记住伊莎贝拉的第一句话（投资基本原则）：我相信你会带着香料与黄金回来的——投资回报。
她包容失败，甚至鼓励失败，是为了最大程度地激励哥伦布去冒险，将企业家的冒险精神放大到99%的极限，这样虽然风险增加了，但投资回报率也可能增加数倍。
但冰冷的现实是：
一位国内著名的基金管理人对我说：“投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子。”
他举例说：两个人从1000米高空往下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去，另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。
前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。
这些年商场有很多“真疯子”，王石这样的少数人却是真正的企业家。
王石一大把年纪去跋涉珠峰，他是疯子吧？但他是“全副武装”朝上爬的，这和他做企业的风格是一致的，他是99%的疯子，但他的1%的“保守”很强大。
悖论二：
两个99％，狂热动机与现实理性
几年前，当我得悉一位著名企业家成天沉迷于写诗诵诗时，我对朋友说：“这家企业快迷航了。”
朋友说：“他是从诗人转型从商的，企业曾经很红火，这几年比较艰难。”
我答：“做企业从来不是什么诗和远方，要么到达彼岸，要么死亡。”
企业家角色代表着最复杂、最微妙又最危险的领导力，是哲学与诗的双重支配力。
那些优秀的人为什么愿意相信你并追随你？
是因为你所编织的故事与愿景足够广阔与灿烂，能够让他们的企图心、力量与智慧有安放之地，使他们强烈的多巴胺能量有充分释放的空间。
数千数万优秀的人选择相信，持续选择相信，也是因为你并非那种“热血一上头，什么都不顾”的浪漫诗人或草莽英雄，让他们的梦想与成就不至于在一个人的非理性狂热中毁于一旦。
在一个充满着膨胀的期望和同样充满着强大外部压力的环境中，市场的高度复杂性才是最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的，甚至是有摧毁性的。
多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年造就了一批千万富翁、亿万富豪，但也同时毁掉了一些财富帝国。
为什么一位曾经身家超过200亿元的省级首富，最后变得几近两手空空？为什么一些富翁戏剧性地眨眼间变成了“负翁”？仅仅是因为经济不景气或者营商环境变化吗？
优秀的企业家，他们的左右脑必须保持平衡。
悖论三：
蝗虫与蜜蜂，欲望的释放与节制
必须承认，人类社会中，越是优秀分子，欲望越强大，各领域皆然。
对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。
杰夫·摩根在《蝗虫与蜜蜂：未来资本主义的掠夺者与创造者》一书中，以形象化的比喻对资本主义（市场经济）进行定义：
我们在这里要讨论的是：在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？是商人（并非所有商人都是掠夺者，其实多数都不是）还是企业家？
如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你就必须面对一个不容回避的两极张力：欲望的张扬与欲望的节制——最大程度的欲望张扬与清教徒式的欲望节制——尽其所能地获取，尽其所能地节约，尽其所能地奉献。
企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，却必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现承诺。
一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏“十块大洋”。
当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性化地、极其严肃地思考过：钱分好了吗？
在明亮的光线中很难看清楚物与人的本相，但正如任正非所言：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
这里的挑战是：你舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖给追随者吗？最明亮的那颗星，为什么总是环绕着层层叠叠的小星星？多元引力（财富分享引力、权力分享引力与成就共享引力）使然。
这即是“尽其所能地奉献”的内涵之一。
我的书桌上有一架金黄色的地球仪，我会经常俯瞰它的经纬线上的角角落落，有时会突发奇想和感叹：巴菲特在哪里？马斯克在哪里？李嘉诚在哪里？……
悖论四：
使命感与现实主义
有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。
然而，建立使命是需要勇气的。
当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。
我为什么总是推崇马克斯·韦伯著作中所描述的那些清教徒企业家？就是因为这类被韦伯理想化了的白手起家、以工业家为主体的企业家，不仅是勤勉的自我奋斗者，是通过理性化精神进行社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律、警醒自觉、乐于奉献。
对真正的企业家而言，构建使命就是在为自己和组织设定一种带有自虐性质的精神框架与行为戒律。
如果你骨子里崇尚“和尚打伞，无发（法）无天”的“山大王”做派，你何必要搞那些“挂在嘴上，忘在心里”的假模假式的企业文化呢？东南亚那些食利型大亨、寻租型商贾所创建的商业帝国就没有使命、愿景、价值观这些“虚的东西”。
有几次，我在给一些中小企业的创始人讲课后，与任正非进行电话交流，他总会说：小企业不需要复杂的管理，就是一条，以客户为中心。大企业管理复杂，但也要坚持以客户为中心。
这些年，我们经常听到一些成功企业家的创业神话：车库里的“人类使命感”、老旧居民楼里的“国家理想”。
这大约也是真实的，但比此更真实的是：怎样才能活下来？企业家的使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家亦不能走向使命过载，不能让过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。
越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，不确定性意味着巨大的脆弱性。
使命是永远的牵引，活下来是永远的挑战。
而与此相悖的残酷案例，在过去40年民营企业的发展史上却屡见不鲜：使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。
任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。
在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利。
然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。
为什么？它在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也在加紧储备“更多的子弹”。
2015年7月某一天，任正非出访阿根廷，我是陪同者之一。在法国戴高乐机场转机时，他专门安排一天时间驱车3个多小时，带我们参访诺曼底（他以前去过不下5次）。中午，在二战时期盟军正面登陆的海边的一家咖啡馆，我们面对大海喝咖啡，任正非突然冒了一句：“280万人，光手纸都不知要准备多少，打仗打的是粮草！”
悖论五：
乐观主义与忧患意识
我曾询问华为轮值董事长徐直军：“外面有人说任总是个悲观主义者，华为是悲观主义的胜利，你怎么看？”
徐直军答：“瞎说呢。老板绝不是悲观主义者，他从来都是乐观主义者。华为历史上经历了许多事情，老板都自己扛了，我们这些人什么都不知道，就知道安安心心工作。过多少年了，他才会给我们讲一点点……”
“恒星的主要任务是制造各种元素”，在组织中“制造”理想主义和乐观主义元素是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。
企业家是风险职业，不仅要面对市场风险、技术风险、产品风险，还包括一系列的法律风险和社会风险等。
不确定性是最大的、长期的、永远的风险。
因此，企业每朝前走一步，就离深渊近了一步，也朝希望近了一步。
关键在于：你怎么认知深渊或希望？
领导力研究大师詹姆斯·马奇非常推崇堂吉诃德精神，在堂吉诃德眼里，从没有什么深渊不可跨越，只有光明和希望。在华为创立的第十几个年头，正是华为最艰困的时期，任正非自己也在内外重压下患了抑郁症，但他却在内部反复讲“我们只有胜利一条路可走”，一直讲了几十年。
卓越的企业家不仅是乐观主义者，也是坚硬的孤独者。
能扛事，能忍事，能藏事，能处事。
华为市场部门一位前高管见证了华为前20年的许多大风浪，他告诉我：“困难时，任老板也会在极少数高管面前流露出软弱和无助，但他调整得很快，上午还绝望呢，下午又变得斗志昂扬。还有，他从不在员工和大多数管理层中表露软弱，总能让员工有一种心里踏实的感觉……”
任正非既是“乐观派”，也是“青春派”，他可以以75岁、77岁的年龄两次赴西藏旅游，登顶海拔4720米的色季拉山口，在海拔4401米而且大雪弥漫的雅拉山口留影，也会时常带领一群员工振臂高呼：“潇洒走一回，我拿青春赌明天……”
然而，在华为创立的最初年头，当任正非每一次向团队展望未来时，那些与任正非年龄差不多的40岁左右的“同龄人”，有人会表现出不屑：“又吹牛了，打肿脸充胖子……”
还有一个值得研究的现象是，华为的高层领导群体中，有人的个性更偏于乐观主义，有人则更偏于现实主义，但他们却具有共同的忧患意识。
任何组织都需要眼光远大的鹰，需要策划与发动进攻的狮子，需要狼与狈的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的猫头鹰，但“猫头鹰”绝非悲观派，组织必须拒绝悲观主义。
悖论六：
自由与秩序，无解的组织管理谜题？
企业家是从事创造的人，是天生的意志论者。
但优秀的企业家却绝对不能全然用自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。
什么是人性逻辑？己所欲，人之所欲。
当企业家过度放大自我的权力自由和成就欲望时，“一亩三分地”上的大多数劳作者的自由空间就变窄了。
关于人性的想象力与同理心，是我们许多企业家、商人所欠缺的一种精神元素。
秩序并非恒定。
初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法前提下，这一时期企业如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”束缚，企业是很难长大的。
但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。
许多人知道，任正非创建华为是因为在担任国有企业部门负责人时被骗而被“逼上梁山”。
但很少有人知晓，在主动停薪留职去追款的日子和创办华为的初期，他自学并去深圳大学夜校学习过很长时间的法律课程。
这应该是华为一路走来的一条极为重要的隐线：企业家的契约精神。
随着企业的快速成长和规模的不断扩大，企业需要告别活力与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“外在秩序”——将组织建立在制度与流程的框架上，从而摆脱对个人英雄、能人文化，包括对企业家自身的依赖。
诺基亚中国区一位前负责人对我说：20多年前，诺基亚曾经困惑，华为为什么对标学习IBM这样条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢？
后来的结果证明，任正非的选择是正确的。
在无数个“自由基”的无规则、持续性运动中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。
任正非说，我们的组织要从“布朗运动”走向科学管理，就要“穿上一双IBM 鞋”，“谁反对变革，就砍掉谁的脚”，华为的管理要“先僵化，后优化”。
在决定选择思科还是IBM作为华为的变革顾问时，任正非说：思科的管理太激进，我们中国人又太灵活……言下之意是，要用更高规范的秩序与规则约束和对冲华为早期的过度无序。
在长达15年左右的时间，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”“买制度”“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位，但随着时间的演递，一种宿命般的组织逻辑开始呈现：制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。
有华为高管说：华为为什么总是阶段性折腾？
是因为每个时期不折腾、不变革，公司要不会被无序带向崩溃，要不会静悄悄地衰亡。
从2010年至今，华为进入了一个“否定之否定”的变革期：简化管理，简化流程，向大企业病宣战。
这也许是华为未来变革的永续指向。
-THE END-
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