管理学家德鲁克曾说，管理是一种实践，不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。衡量管理有效性的唯一标准是成果。
成果如何评价，一是增量视角，增长速度和质量如何，如果连行业平均增速都赶不上，如果增长总是用高额的代价换来，这样的增长很难持续；二是存量视角，业绩的效率和成色，很多公司经常提到的降本增效，就是基于这个前提，往往需要管理者充分盘活资源，需要基于客户价值激活内部活力。
这样看来，管理的指向很明确，要么提升增量，要么激活存量，如果增长上不去，现有的业绩存量效率不高，那一定是管理出问题了。最典型的表现，莫过于为了管理而管理。把管理本身当成了目的，除了能彰显管理者的权威感和存在感，实在是无助于目标达成与绩效提升。为什么会出现这种情况，原因有三：
一、管理角色问题
千万不要以为，所有的管理者都清楚，管理要对业绩、对目标、对增长负责。有的管理者沉迷于具体的业务和技术细节，总喜欢享受作为业务专家的成就感，却忘记了团队的绩效和目标；有的管理者总是将上级的评价作为第一要务，做任何决策与行动，首先是考虑上级怎么看自己，却忘记了，这种小心翼翼、反复斟酌的做法，恰恰会让管理者变的保守，哪怕上级暂时会点赞，但长期看，如果没有业绩达成与目标实现，上级依然不满意；
还有的管理者总是找不到北，被问题牵着走，今天遇到成本问题就抓成本，明天遇到创新问题就抓创新，头痛医头、脚痛医脚，这样的做法，往往会让团队失去方向。
二、管理水平问题
什么样的人会成为管理者？这又分成两种情况。第一种情况，大多数企业都会优先选择业务强、技术优、绩效高的员工，提拔到管理岗位上，这本身没问题。但业务强、技术优一定能成为优秀管理者？非也非也。尽管业务强、技术优往往是成为管理者的先决条件，但这并不代表业务逻辑、技术逻辑等于管理逻辑。用业务思维去解决管理问题，不一定拿到好结果；
第二种情况，在有些企业，尤其是官僚型、权力型、金字塔式的组织体系里，谁和上级的关系好，谁在上级眼里听话靠谱，谁更容易升迁到管理者岗位，但与上级的关系好，并不代表管理水平高，如果总是把上级放到第一位，凡事都是围绕上级转，这种情况下，怎么可能把管理的重心放在业绩和目标上，所谓的绩效结果，往往很难达到。
三、企业的评价体系与团队文化出了问题
如果企业的评价体系，就是谁和上级的关系好，就是谁听话照做，那么这样的企业，管理者一定会天天琢磨上级的喜好，只要上级满意就可以了，至于客户满不满意，团队成不成长，在很多管理者看来，一点都不重要；
另一方面，很多企业的风气不正，要么是满满的江湖气，到处叫大哥，只要大哥说了，别管正确与否，坚决照做；要么是变味的家文化，强调感情，强调和谐氛围，强调人际关系，却忘记了，管理者要对目标达成负责。评价体系与企业文化出问题，管理者当然就会为了管理而管理，到了行业发展进入下行期，这种管理方式，一定出问题。
企业要发展，出现问题再所难免。有战略问题，有经营问题，有管理问题，有流程与制度问题，还有文化与人才培养问题等等。从时间维度看，企业处于初创期还是震荡期，是规范期还是成熟期，面临的问题各不相同，更没有哪个药方可以一劳永逸的解决企业问题。
换个角度而言，没有问题的企业，根本不存在，管理者当然需要解决问题，但如果眼睛总是盯着问题本身，满足于消灭问题本身，不去考虑流程、结构、系统与机制问题，就会导致问题一而再、再而三重复出现，就像减肥总是无效那般；同时，很多情况下，新问题其实是穿了马甲的旧问题，而有些问题的出现，是阶段性的，一旦过了某个阶段，问题就消失了；另外，还有些问题，是某个主要问题的连带性表现，一旦解决了某个主要问题，其他问题也就消失不见了。
反过来，如果管理者总是揪着某个问题不放，或者管理者有天生“洁癖”，喜欢拿着放大镜和显微镜找问题，陶醉于局部没问题，却忘记了组织的整体发展目标，往往会被问题带沟里。经常是精疲力尽的解决问题，到头来目标没实现、团队没士气、组织没发展。别忘了，管理者的首要使命，是带领团队打胜战、实现组织发展目标。如果被一时一地的问题困住，却忘了最终的目标达成，这就是典型的捡了芝麻丢了西瓜。如何破局，有三个做法可以参考：
· 第一，围绕目标抓重点
在组织发展的每个阶段，都有一个影响目标达成的主要矛盾，有的是流程机制不支撑目标达成，有的是团队能力跟不上目标要求，有的是组织文化影响目标实现等等。围绕主要矛盾，集中资源饱和攻击，找到突破口，而不是在每个问题上平均用力、面面俱到，这才是解决问题的正确打开方式；
· 第二，管理要为经营服务，不要追求表面好看，更不要为了表面的和谐稳定，去牺牲业务的效率和简单
比如，很多管理者总喜欢去解决关系问题，认为人际关系才是阻碍团队发展的根源。这其实是舍本逐末，健康的组织关系，是靠责权利体系，是靠流程、制度与文化实现的，而不是靠所谓的人际关系好。反过来，如果人际关系特别好，就是业绩很糟糕，这样的结果是不是很滑稽；
· 第三，管理者要接受不完美，要容忍一定程度的混乱
管理不是追求井井有条，也不是用忙忙碌碌、加班加点来证明自己的存在感，更不是为了显示自己的管理水平高，拿着放大镜和显微镜去查找细枝末节的问题。外部市场永远在变，客户需求永远在变，这就决定了组织一直在动态发展，既然是动态发展，当然会有不同程度的混乱，但这显示不是管理的重点。被目标牵引，而不是被问题困住，这才是管理提升的关键。对此，您怎么看，请在评论区留言。
