作者/蒋云飞 编辑/小羽
如果一个企业还没有多元化，客观上来说，可能它还不够大。 几乎所有的企业帝国，都是多元化企业。 例如40年以上的老牌名企联想、美的、海尔、新希望，互联网新贵阿里、腾讯、京东、小米，还包括许多知名的大国企保利、招商局、华润、中粮等等。 即使是曾经坚持走专业化战略并获得巨大成功的华为、格力，现在也都是多元化企业。 但多元化战略，在现实中常常被误解或者诟病，这是因为，实施多元化并不容易。 而那些数十年、百年、甚至更长时间专注于做一件事情（走专业化道路）的企业似乎看起来会活的更久，例如德国学者赫尔曼西蒙所研究的隐形冠军企业，大多数是采取专业化战略。 那么，多元化战略是什么？企业何种情况下要进行多元化？ 本文试图从四个方面为您解读： 1、第二成长曲线 2、企业多元化战略的三种情形 3、实施多元化战略的三种方式 4、多元化战略的本质 如果您认为本文有价值和借鉴意义，欢迎您转发与传播。 全文约：5027字 | 预计阅读15分钟 | 建议收藏 |
西方有一句谚语：“不要把所有鸡蛋都放在一个篮子里。”
许多多元化的企业，正是基于在这种思考，即集中于一个行业经营的风险非常大。
当然，企业发展到某一个阶段，遇到新问题，或者企业要继续谋求做大做强，多元化也是一种必然的战略选择，有非常多的企业通过多元化获得了巨大成功。
01
第二成长曲线
为什么要布局新的业务，究竟在什么时间点开展新的业务，管理学大师查尔斯·汉迪针对企业不断成长的战略选择总结出了第二曲线理论。
（第二成长曲线理论模型总结）
查尔斯·汉迪认为：当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。
每一个行业增长的规律都近似一个S曲线，都从萌芽逐渐走向巅峰，很少有一个行业总是能无限制的持续增长。一个企业发展成熟并且走向衰落的那个点，是非常重要的一个节点，即企业的战略转折点。
每一个企业首先要认识到现有行业会走向衰落（或者企业在这个行业已经接近顶峰），并且能够某程度上预测到他走向衰落的时间。同时，要积极布局新的业务。
新的业务就是企业成长的第二曲线。
而企业做出新业务的布局点，应该在原有业务走向衰落的拐点之前进行，因为这个时候的企业往往处于黄金时代。
现有业务还在增长，企业的资源非常丰厚，往往能够承受培育新业务初期成长所付出的代价。
然而，现实中的情况却往往是相反的，即很多企业只有在现有业务的成长明显下滑时，才会想到要布局新的业务，结果往往面临着“穿越死亡之谷”的情景。
这就是企业增长的悖论逻辑：一方面能够让你获得持续成长的业务并不一定长久繁盛，如果你过度的自信原有行业的前景，往往会错失新业务增长的良机。另一方面，新的业务虽然在未来可能成为企业的成长动力，但是在最初的培育中，往往面临着反复的挫折和迷失。
第二成长曲线存在着两种情况。
一种是老业务创新做
传统的行业因为技术的更新换代，现有的产品、技术需要全面的创新升级，从而迎接新的成长。
例如：手机从功能机到智能机，还是原来的行业，但是产品的技术、功能逻辑变化了。或者汽车从燃油车到电动汽车，甚至未来更多新能源的汽车。这些属于老业务的创新做的范围。
老业务创新做是非常普遍的，它要求企业不是把自身的业务和某个具体的产品等同，而是将它能够创造的客户价值等同。
例如：宝马、奔驰、大众不应该局限的认为自己是生产最好的燃油汽车的企业，而应该认为自己是一家提供给人们地面交通工具的企业。在后者的思路下，汽车无论是燃油的、还是电动的，其本质还是提供给人们一种方便出行的交通工具而已。
第二种情况，就是布局新的行业和业务
这就涉及到企业的多元化战略。
因此，我们有必要了解，在什么情形下，企业需要考虑进行多元化布局。
02
企业多元化战略的三种情形
一般而言，在如下三种情况下，企业可以考虑多元化战略。
一是：现有行业缺乏吸引力
例如市场规模较小，缺乏发展空间，或者行业已经处于成熟期及衰退期。
此时企业已经是行业的领先品牌，且对行业中的中等及小企业的整合基本完成，行业中剩下来的企业都具备较强的资源和能力，竞争已经处于胶着状态，企业未来增长有限。
格力曾经是专业化战略的拥泵者，坚持在空调领域进行运营。
到2018年为止，格力在家用空调领域已经连续十余年市场占有率第一，中央空调也连续六年第一。2018年，格力家用空调以超过20%的市场份额，位居全球第一。
因为在空调领域的成功，也将格力带到了2000亿营收级别的企业，进入了世界500强。
格力空调虽然取得了第一的成绩，但是很难形成绝对的垄断。因为第二的美的、第三的海尔也都是行业巨无霸，继续扩大市场份额十分艰难。同时空调这个行业在近六年以来，整体的增长乏力。
因此，格力也不得不进行了多元化转型。先后进军更多的家用电器，手机和装备制造等领域。
但因为格力的多元化有被动化的因素，而不是提前的战略谋局，因此如今也走的非常艰难。
相反，它的竞争对手美的和海尔则在更早的时候就进行了业务多元化，如今累积了大量的经验，多元化也进行的更为顺利。
这就是多元化时机和选择的战略远见问题。
二是：行业正面巨大风险
例如新的技术革命及被新产品替代的趋势越来越明显，但目前企业在新的产品研发、市场进入缺乏储备，不具备优势。
例如在拍照领域，过去20多年就发生了非常多的变化。传统的胶片拍照技术衰落了，新的数码相机市场在崛起，现在数码相机也在被能拍照的智能手机逐渐取代。
在技术变革的洪流面前，柯达转型失败，退出了历史舞台。富士进行了转型，甚至利用原有的技术储备计入了化妆品、医疗等领域，获得了新生。
今天的新能源汽车一样的考验着传统的燃油车的企业，改如何进行转型和布局。
三是：企业当前具备进入其他行业的能力和资源
包括且不限于技术优势、资本、品牌、渠道、营销、管理能力、人才等等，当然也包括拥有相对丰厚的资金储备，能够支撑新业务的初期成长。
用来筛选稻谷、玉米的色选机和牙科诊所看起来截然不同，但是中国A股上市公司美亚光电却因为多元化经营获得了较好的回报。美亚光电是一家做农业色选机的企业，但是色选技术同样可以用在牙科诊所的诊疗上，这就是多元化运营技术的资源和能力。
日本的本田公司是利用技术资源跨界经营的典范企业，汽车发动机技术相机被应用到摩托车、轻卡、轿车、铲雪机、家用发电机、飞机、船用等等领域。
也有采用资本、品牌、渠道、营销、管理、人才等协同的企业。
多元化，某种意义上说，是一个企业的领导者认为自己能够做什么，认为自己有什么资源就可以去做的一种决策行为。
以上多元化的与原因，是从两个角度说的，一是解决企业面对的危险，二是发挥企业的优势，实现企业可持续增长。
当企业在客观实际上通过专业化战略已经无法实现可持续的增长，甚至有可能会衰退的时候，多元化战略就应该进入到领导者的视野，并要启动了。这是解决企业风险的角度出发。
03
实施多元化战略的三种方式
企业如何实现多元化呢？主要有三种方式：外部并购、内部孵化、合资三种模式。
并购：通过股权的交易购买一家已经经营较为成功的企业是企业多元化最常见的方式。
这种做法的好处在于能够快速进入这个领域，时间和机会成本最低。
但是难点在于并购企业并不像在市场上买东西那么简单。
现实的情况可能是，好的公司要么不愿意卖掉股份，要么价格昂贵，企业并购的代价并不低。
在行业经营不佳的企业，愿意出售但又缺少被并购的价值。那些经营较好，具有发展前景的潜力企业，也需要寻找并谈判。
由此我们可以看出，如果你是一家传统产业的经营者，要采用并购模式进行多元化，事实上还需要具有并购的经验和能力。
当然，在并购企业中，很多企业会选择与专业的战略咨询公司、会计师事务所、律师进行合作进行，来降低并购的风险。
即使你并购成功，那么面临的新问题是：对新企业的管理及文化融合都是新的问题，如果并购后在企业的管理和经营上，控股的企业方不能和被并购方很好的达成一致，则会产生消耗。
内部孵化：很多企业也会采用内部创业的模式来进入新的领域。
这种做法的好处在于企业具有绝对的掌控权，并且新建立的企业的文化基因、管理模式和企业原有的管理之间更加容易融合。
但不利之处在于，内部孵化模式是从小到大建立一个新的业务，需要的时间成本高，从新的研发、生产到构建销售团队、建立品牌，都需要一个过程。
非控股合资：当一个企业并不想完全控制一家企业，采取的多元化探索
有两种情况会采用合资这个策略。
一是财务性的投资：因为看到一个企业具备巨大的潜力和成长性，因此纯粹作为原始的财务型投资期待未来的回报，因此购买部分企业的股份。
二是希望与合资方建立一些协同：例如对方有技术优势、品牌优势、资金优势、或者供给优势，双方的联合，能够强化自身的竞争优势。
建立合资公司可以是投资对方的企业，也可以是双方共同来建立一家新的公司，孵化一个新企业。
合资企业最大的问题和隐患是管理权和股权问题，无论是企业发展顺利、盈利客观的时候，还是发展遭遇困境、甚至严重亏损时，双方都可能会因为经营问题产生严重分歧，也会产生股东之间的内部争斗，这种例子非常多。
其次是文化、管理方式的认同等等问题，总之，由两个企业主体共同产生的一家企业，是一个极大的挑战。
当然，我们在这里说的合资，并不是指单纯的投资基金对企业进行的股权投资行为，尽管即使单纯的股权投资中，风险投资基金方也会因为股权、经营管理等问题产生分歧。
例如：软银赛富投资雷士照明，投资方和经营方产生严重分析，从而导致内部的斗争。滴滴投资OFO，也是投资方和经营方的理念、方法的不同，产生的分歧等等。
因为投资基金作为一家企业，他的主营业务就是通过财务投资获取回报，因此，他介入实业多元化是非常多的。因为其主体的特殊性质，不在本次的讨论之列。
04
多元化战略的本质
所谓多元化战略，是与企业传统业务和产品相对而言的，即企业进入了新的行业、新的业务领域和制造新的产品、创造新的市场。
多元化战略又分为相关多元化战略与非相关多元化战略。
相关多元化战略：企业进入到与现有行业业务价值链存在协同价值的行业，就是相关多元化战略。
非相关多元化战略：进入与现有行业的价值链没有任何协同价值的行业，就是非相关多元化。
无论是相关多元化战略还是非相关多元化战略，都是一种中性意义上的选择，在大量的企业案例范围内，并不存在着哪一种对？哪一种错的问题。
只有把这个战略决策放在一个具体的企业、一个具体的环境、企业的资源场景下，才有判断对错的意义。
一方面，大多数的行业在某个时间段都有成长的周期规律，鲜少有100年、1000年都是朝阳产业的行业。
正因如此，一个企业首先要持续生存下去，都不得不进行不断的创新，也会面临新的业务选择的问题。
另一方面，除非一个企业一直满足于现状，不追求规模的扩张和发展，否则追求成长的目标本身就会给企业带来多元化的命题。
多元化战略本质上是应对客观上的行业成长困境，及企业追求不断成长，不断强大战略目标的一种重要的战略决策和行为。
因此，多元化战略是大多数企业都会碰到、甚至做出战略选择的一个重要命题，而企业需要做出正确多元化战略决策的能力，也需要构建成功实现多元化成功的能力。
不把鸡蛋放在一个篮子里仅仅是多元化的第一步，拥有更多的装满筐鸡蛋的篮子，也是一种企业发展的新挑战。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
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个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。
蒋云飞 容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。
二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。
蒋
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