公司最大的内耗
是战略认知断层
01
老板与团队之间的认知大峡谷
在做战略咨询时，经常有这种场景：老板认为自己的战略思考非常清晰、明确。
但真的是这样吗？
有一个百试不爽的实验。
首先，把企业的核心高管召集起来（大概六、七人），然后给每人一张纸、一支笔，独立写出今年的关键战略，最后，把自己写出的答案顺着一个方向向下传。
这时，有意思的事情发生了，几乎没有一模一样的答案。
高管团队以为在战略上达成了共识，实际上并没有。这其实是企业在战略管理上的一个通病。
老板的战略构想虽然长远，但由于缺少细致的方法论支撑，其实很难总结出来。而管理团队由于管理者的本位主义和职业管理者心态，有其各自的理解，部门也缺少对战略的定位，甚至没有平台将战略描述出来。
02
团队之间各自为战
如果没有细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，部门之间就会出现各自为战的情况。
假设缺乏统一的、细致的方法论，老板讲完战略构想之后，通常会让各个部门写自己的战略：你认为公司战略是什么？你认为你部门现在的任务是什么？
如果缺乏统筹思维，难免出现以下局面：
销售部门说，我看到的客户需求是“XX”，必须开发出一套满足客户需求的新产品。
研发和生产部门则说，产品的研发和生产需要周期，今天提个需求，明天提个需求，根本没法满足。
市场部门会说，今年业绩要增长20%，必须要在品牌上进行投入，于是提出了业绩增长投入规划。
财务部门拿到规划，却发现公司根本没有这笔预算。
这时，如果没有一个部门或者老板进行统筹，公司内部开始互相掐架，战略还没开始执行，内部就先乱起来了。
03
缺乏战术纪律
什么是战术纪律？在抗美援朝期间，志愿军虽然条件极差，但只要规定了时间、地点，就一定会竭尽全力赶到，这就是战术纪律。
缺乏战术纪律，即使做了战略解码，做了战略规划，在实际执行过程中也会出现没有月度复盘或假复盘（分析很清楚，但无人跟进或跟进力度不强）。
如果战术纪律不严明，战略规划有用吗？肯定没有。很多公司在年初定的战略规划是没有问题的，但规划是规划，执行是执行。因此，一定要加强战术纪律，战略规划才能落地。
如何加强团队的战术纪律呢？
需要对关键战役进行拆解：每一项子任务的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源等。
做战略解码的时候，如果这些要素全部明确，就具备很强的落地操作执行系统，然后是对执行情况的跟踪，只有严格细化到这种程度，团队的战术纪律才打得出来。
从战略到执行
要跨越6大鸿沟
01
一套打通的方法论
很多老板学过不少战略理论，也掌握不少战略模型，但最后发现学得越多，却越学越乱。在做战略规划时，这个模块用这个模型，另一个模块用那个模型，两个模型之间产生了冲突。
因此，形成一套打通的战略管理理论模型，是企业必须要完成的一门功课。有了这套模型，然后要全员掌握模型，年初规划的时候用这套理论体系，季度复盘、也用这套理论体系，年终总结也用这套理论体系，这样在内部就形成了思维的战斗力。
这里给大家提供一套领军企业的战略管理模型：
第一步，需要花脑力做战略规划。
第二步，落实关键战役（不能太多，否则会分散资源）。
第三步，组织能力的支撑与规划（人才管理模式、流程等是否支持关键战役），人力资源负责人、组织负责人一定要非常清楚公司未来两年的必赢之仗，以此来建立组织能力。
第四步，在组织能力不断成长的过程中，在战略落地的过程中，一定要建立自己严明的战斗纪律和复盘能力。理论很简单，但对执行力要求很高，严格做复盘，严格兑现奖惩。
以上四步是外部的循环，内部还有文化和领导力。这就是从战略到规划落地的六要素。
不同的企业的六要素能力也不同。有的企业在战略规划和关键战役方面比较强，但是组织能力偏弱，这样的企业执行力不足；有的企业组织能力强，复盘能力强，战略思考能力不足，有的地方做得不错，如果大环境变化了，它的战略跟不上去了，第二曲线找不着或者爬不过去。
用这六要素去评估你看到的企业，也可以评估自己的企业，企业的差异就是这么形成的。
02
深度战略洞察
战略要有一定的思考深度，否则就是人云亦云，就是照抄作业，始终跟在别人后面。
如何深度思考？要基于客户洞察找到创新焦点，创新焦点决定了企业的不同。
创新焦点是客户最大的痛点，是客户最大的需求，同时，也是你与竞争对手最大的差异点，还是值得你投入所有资源形成绝对竞争优势的点。
想这个点的时候特别需要洞察力，劳心费力。
03
夯实业务模式
业务模式可以用六要素体进行梳理：
我们的客户是谁?我们解决客户哪些问题?（客户选择）
我们给予客户什么价值?功能层、情感层、精神层的共鸣是什么，与竞争对手有何差异?（价值主张）
我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利?（盈利模式）
我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务?和谁玩?玩多深?（业务范围）
我们的护城河是什么?（技术?产品?用户?）
我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险?（风险防范）
比如，苹果也不是什么都做，生产都是外包的；胖东来深耕河南，做区域性的王者。这些都是战略选择。
04
明确关键战役
关键战役一般不超过六个，因为企业经营始终是资源有限的游戏，要把有限的资源投入到最关键的事情上去，这也是企业经营的智慧。
在写关键战役的时候，要写清楚做什么事情达到什么样的目标，事件和追求的结果都要写出来。
有了关键战役，就要进行业务战略解码，形成业务执行计划。
05
匹配战略与文化的组织能力
组织能力分为两大维度：组织效能和组织动能。
1. 组织效能
首先，有没有领军人才？够不够？比如，企业要做第二曲线，如果没有领军人才，是做不成的。有了领军人才，再给他匹配资源，匹配团队，才有可能找到第二曲线。
其次，组织需要柔性的架构。关键战役往往是跨部门的，这些部门能不能黏合成一个整体，关系到战役的成败，也关系到战略的实现。
最后，业务流程和系统是否支持所定战略。比如，对于销售提出的客户需求，生产能否快速响应，关键在于流程机制是否打通。
2. 组织动能
如果只是打工者心态，拿一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟，主动性能高吗？不会！
所以，要通过这三个方面激发组织的动能。
第一，绩效激励体系是否有激励性？
第二，学习成长体系能否不断把团队培养活、带出来？
第三，员工对公司是否有归属感？
06
严明的战术纪律
针对前面提到的管理误区，要打造严明的战术纪律，方法论很简单，就是PDCA循环（计划、执行、检查、调整）。
写在最后
生活中，很多努力的人因为方向错了，最终郁郁不得志。
商业上，也有很多企业搞不清发展方向，最终过的越来越差。
而所谓的方向，就是战略。
无论个人还是企业，都要具备战略思维，这样才能事半功倍。
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