成大器者，胜在认知高度

来源：笔记侠（ID：Notesman）
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“我太忙了！到处救火！”

“问题层出不穷，按下葫芦浮起瓢。”……

在日常工作中， 很多管理者经常这样抱怨。

殊不知，自身已陷入“迷局”，被一件件事牵着走，心里想要改变，却无能为力。

怎么办？

“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”

对于组织的中高层管理者而言，要学会全局思考。只有具备全局思维，才能准确理解工作职责与任务，将公司决策转化为部门及团队的经营计划。

不然，看似忙了一通，结果却让问题越来越严重。

所以，在外部环境剧烈变化下，中高层管理者既要发挥企业家的冒险精神，做到有备而来，展现战略抓手与个人能力，又要发挥预判和模糊判断能力。

今天这篇文章，我们就来谈谈全局视野，从而做到高效规划。

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一把手，必须具备全局视野

1.管理者的心智与认知

认知决定了一个人的上限，在不确定的环境下更需要发挥我们认知的能力。

高认知的人比较容易预测到未来的商业结果，或者在外部环境中找到自己应该采取的具体措施。

在全局视野及高效规划中，个人总体的认知能力是最核心的基础。

我在《坦途》一书中提出了人的心智转换模型，包含了四个方面：

“智”，认知能力以智力因素为核心；
“情”，如何理解别人的思想，如何组建自己的团队和建立组织能力，并通过组织完成相关任务；
“心”，动机、价值、使命决定了动力来源；
“身”，要有一个好的身体，有自己的爱好、激情、活力。

这四个部分相辅相成，形成了心智的四个方面。结合相应的工作岗位，通过不断地学习相应技能，就让我们比较容易地达到心智的转换。

心智最核心的部分是你在一个体系中如何去思考，人格、魅力、智力、战略思维能力、激励能力等个人品质构成了我们每个人的心智和个人作为管理者的领导魅力，其实也是一种个人魅力。

因此，作为一个领导力全局思维者，应该具有两方面的能力：第一，个人魅力部分（天赋）；第二，技能、商业洞察力，可以通过后天的学习来补充自己的认知能力。

人的能力通常由四个方面组成：一是专业能力，即解决问题的能力；二是性格特质与情商，比如性格非常坚毅，在逆境和挫折中能够逆流而上，或者有很好的沟通能力、调节情绪的能力等；三是动力来源，包含价值体系、愿景、使命等；四是身体因素。

以三国演义中的刘备为例，刘备的武力和谋略（专业能力）非常一般，但他的动机非常强大，他的人生使命就是要匡扶汉室，一统天下。

在其个人解决问题的能力、武力、谋略等都不足的情况下，他的高情商及高抗压能力让其通过桃园三结义找到了关羽、张飞，再通过三顾茅庐找来了诸葛亮，形成了自己的团队，并通过团队的技能完成了自己解决问题的能力。

诸葛亮有强大的洞察力，一篇《出师表》就形成了三国鼎立的格局，关羽的武力强大，刘备通过他人完成了心智的技能和洞察力部分。

此外，刘备活到了60多岁，精力充沛，身体非常不错。

以上部分就构成了刘备的心智特征。反观诸葛亮，非常负责，为蜀汉王朝鞠躬尽瘁，他是一个非常好的CEO，刘备则是一个非常好的董事长。

《草船借箭》、《出师表》都体现了诸葛亮的强大技能，他在解决问题的知识、技能、经验、洞察力都非常好。

而诸葛亮与刘备相比，在跟人打交道这方面就要稍微弱一点了，他还是有帮派之见的，因而不能把所有人团结到一起。当刘备去世以后，他无法把所有的力量都团结到一起，他找的人永远无法超越自己的能力。而刘备善于跟人打交道，能团结不同的人。

身体方面，诸葛亮因为“鞠躬尽瘁，死而后已”的承诺，非常的劳累，最后只活了 50 多岁。

我们通过上面两个人物的对比，就对一个人心智的四个方面有了较为清晰的认知。作为一个个体，不断地积累自己的知识技能，知识技能积累足够以后就会产生一定的洞察力，当然，洞察力需要一些天赋。

2.商业洞察力

商业洞察力是全局视野中最重要的部分，建立全局视野需要有全局的思维。

企业内部要有外部的视角去看未来会发生什么，这时候需要有外部资源的协调让我们去理解外部发生了什么变化。比如，一家上市公司通过融资等外部资源能更快地解决发展的资金问题，而如果只通过自己的利润积累则会慢得多。

这种情况下，就产生了企业级的战略。接下来有经营战略和竞争策略，涉及到不同产品在不同的市场中如何去把产品转化成企业的商业行为。

同时，还有职能策略或职能战略，如生产策略是精益生产还是外协加工？研发策略是外包还是建立自己的团队？人力资源准备打造一个什么样的组织？财务战略是什么样的？采取直销还是渠道销售，或者二者兼有？

如此细分下来，就构成了全局思维的一个整体构成图。

人的心智构成在“智”这一方面分成了知识/信息/技能、经验/萃取/总结、商业洞察力等三个层次。这些能力都是相辅相成的，有的人具有某些方面的天赋，就比较容易快速地帮自己理解未来会发生什么。

比如，特斯拉在 2018 年年产 25万辆车，但是到了 2020 年年产 50 万辆车左右，产量通过两年是翻倍了，它的股票市值增长了数十倍，这是为什么？

首先，我们通过日常信息的积累就会发现，它的展厅是在Shopping mall，而不是建4S店，同时它是在网上下订单，你能判断出它实际是直销公司，而传统的车企都是通过经销商代理完成销售。

它为什么采取直销的商业模式？为什么开始只生产两个大单品？我们容易发现，它的内饰、汽车结构都非常简单，这些都便于实现大批量生产。

他用了什么样的新技术？在什么样的政治环境下？为什么到上海浦东设了独资的企业？为什么国家能对它单独开放独资企业的投资？

通过上面信息的收集与整合，我们发现传统燃油车已经达到了一个顶峰阶段，会很快被新的技术所替代，这些新的技术替代的增长曲线（俗称第二曲线）非常快。我们可以发现，特斯拉是直接切入了传统汽车制造业的第二曲线。

其次，在产品生命周期中，处于快速增长期的企业抓住了时间节点，其增长速度非常快（通过自动化生产的全新逆向设计，很容易快速生产1000万辆汽车）；同时，如果采用直销的销售方式，毛利率也会特别高。特斯拉通过技术组合、模块化、逆向设计减少了SKU（只有两个大单品）。

但工业4.0、产品生命周期的概念，“经销商B-B-C”与“B2C”的区别，就要通过相应的知识、经验和技能来改变了。通过这些练习，就形成了自己的商业洞察力。

比如，比亚迪为什么要做仰望U8？就是为了提升比亚迪的品牌价值，在未来争夺行业的定价权。

华为为什么不造整车，而是通过智驾供应商的方式进入汽车行业？为什么要做问界品牌？可以发现，车企都在价值链上不断布局，因为谁先掌握了三电体系，谁就拥有了核心技术。

3.战略思考工具

有了商业洞察力之后，再结合一些战略思维工具，我们就能做战略思考。

① PEST模型

首先，政治因素（P），包括地缘政治因素、世界贸易规则的改变、投资的转向等；

其次，经济因素（E），包括宏观经济变化、货币政策、利率/汇率、资金流动、通货膨胀、工资与收入、消费等，中国人均 GDP 已经达到一个中等收入国家水平，采用大规模、传统的方式已经无法解决增长的问题；

然后，社会因素（S），包括生活方式、就业情况、价值取向、人口流动、文化演变等。

比如，现在毕业的大学生，可能不希望买房，只希望在市中心租一个 30 平米的公寓，他不需要大客厅，他经常要点外卖，他也不愿意在厨房做饭，这些人口生活方式的变化就带来房地产的变化，比如把传统的写字楼改成小公寓，客厅面积缩小，甚至不设置厨房等；

最后，技术因素（T），包括科学发展、行业研发支出、科技研究重点、专利保护、新产品、商业化程度等。

中国互联网平台的发展导致新技术的商业化快速变化，人工智能、大模型等技术迭代，在未来会由AI替代很多普通的生产，甚至会出现大量的黑灯工厂。

② 产品或行业生命周期

传统燃油车经历了初创期、快速上升期，到现在的品牌的分化形成一个集团。

例如，大众集团有顶端的宾利、保时捷，中间有奥迪，再往下就是大众品牌，另外还有一些区域型的品牌，斯柯达、西亚特，不同的品牌在不同的细分市场通过集团的控制，但这已经代表行业已经到顶峰期了，有可能面临被新的技术替代。

理解了初创期、上升期、巅峰期、下降期不同周期的特征，企业就会在上升期最有钱的时候，为自己的未来进行一定的投入去探索未来的机会。比如，BMW 最先量产了i3、i7、i8等电动车型，但反而没有特斯拉做得好。

一项全新的产品技术，必须用全新的组织来进行承载，进行不同商业模式的组合，传统的产品只是交接的、接替的这种情况已经被新的商业组合模式所替代了。

③ 市场细分和利基市场

理解了这一点，我们会发现在不同的细分市场中还是很有机会的。我们会思考在 “50多岁活到 80 多岁”的未来 30 年中住在更有生活质量的房子里，而不是仅仅考虑它的房价的问题了，就会产生大量的细分市场。

到了一定年龄以后，更希望住得离医院近一点，或者不一定再开车了，离地铁站更近一些？每个人到了一定的财富阶段以后都会有不同的分化。

目前中国的大多数住宅还是以价格来竞争的，可能有的房子现在 500 万，未来有可能涨成 5000 万，你还买不到，但是有的房子现在值500万，未来可能只值 80 万了。

大家要看到这种分化，避开同质化的竞争，在不同的细分市场打造自己的利基市场，去寻找自己的价值增长点。

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基于全局思维的创新

发现了机会以后，如何围绕着这些机会抛弃传统的思维方式而找到创新点？这个是最不容易的，但还是有一些工具和方法。

1.价值创新（value Innovation）

① 价值创新的特性

法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为(WC.Kim)和莫泊奈(Renée A.Mauborgne)对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。

价值创新着力点并不是一味地求新求急，否则创新就失去意义了。创新的着力点是在较大的范围内（不是在刚才提到的传统细分市场中）努力满足客户尚未被满足的需求，并向客户提供更大的价值。

价值创新在中国的应用相对比较少，因为中国企业更偏向于同质化的竞争。2020 年以前，企业只要在市场上努力去干，跑马圈地，比别人勤奋、比别人快，就会得到自己的收益，因此百行百业都在快速的崛起。

零售业在快速地切换，线下超市还没有完全成型，立刻就被线上给替代掉了，线上的京东、淘宝、拼多多风起云涌形成了新的同质化竞争之后，很多企业又尝试线上结合线下，但都失败了。

因此，价值创新就变得非常关键，尤其是它的着力点非常重要。通常我们要找到希望对标的行业或公司进行对标，以此来找到相应的价值创新点。

② 雷克萨斯的价值创新

举个例子，雷克萨斯是丰田的一款高端车，但它在全世界统一的分类中叫做“SUB Luxury”，而传统的奔驰宝马就是“Luxury”，它要比丰田品牌要高一个档次。但在消费者心目中它比起奔驰宝马来说还要低一点的，因此叫“SUB Luxury”。

雷克萨斯进入中国市场之后，希望做一些创新来改变自己的形象，未来也希望跟奔驰、宝马的品牌美誉度平起平坐。

为此，它采取了价值创新的策略。它发现雷克萨斯在可靠性、售后服务上具有相应的优势，如果用同质化竞争的方式把品牌引进中国进行合资品牌的生产，成本的确下降了，但反而失去了自己最大的优势。

雷克萨斯一向以安全、稳定、高可靠性、低故障率及良好的服务而著称，一旦合资国产化以后有可能失去对质量的控制，在消费者心目中的口碑也可能会下降，虽然有更好的性价比了，也不用缴很高的关税了，它还是无法避免把自己的优势丧失掉。

于是，雷克萨斯反其道而行之，没有采用国产化的策略，而是保持了原装进口，当然，这对于消费者来说性价比极其低，因为有很高的关税。

我们要思考一下，是什么人愿意用较低的性价比来买一辆处于亚豪华地位的进口品牌汽车呢？正是一些追求高可靠性的用户群体看重雷克萨斯的优势。

在此情况下，雷克萨斯又对自己的服务进行了创新，国内车企一般提供2年或10万公里的质保范围，而雷克萨斯把质保期延长到了8年，甚至可以终身质保。那又是什么人需要很长的质保期，同时希望有高的可靠性，而且对价格不敏感呢？

我们发现，在乘用车的群体中，主要是富裕家庭的第二辆车（家里的女主人）有这一需求。其实家里的女性一般不太懂车，她不知道一次保养需要换几升机油，也不知道机油的标号，甚至还不知道多长时间保养一次。

对此，雷克萨斯做到了让用户后顾无忧，用户尽管开车，客服会主动询问车辆的里程，到了规定的维保里程就免费为用户进行维修保养，同时又为用户提供代驾车的免费服务。

通过以上措施，它有了一个极其聚焦的客户群体，经过在市场上长期的耕耘，雷克萨斯产生了自己的价值创新点，其品牌形象甚至超越了自己设定的价值对标对象，在某些方面与奔驰、宝马齐名，在品牌美誉度方面甚至超过了它们。

而它的主要竞品，如英菲尼迪、讴歌都采取了合资国产的策略，虽然性价比更高了，但降低了可靠性，现在反而撤离了中国市场。雷克萨斯完全采取了价值创新的方法，因此自己不仅仅生存下来了，还享有很好的品牌美誉度。

③ 延展思考：小航空公司的价值创新方式

一家小航空公司，在京沪航线上面对国航、东航的竞争，其实也可以用价值创新来发现自己的价值点。

首先，可以用T1航站楼（一般建立早，规模相对较小）。一些常飞北京到上海航线的旅客，一般不喜欢大型的航站楼，因为候机、登机要花更多的时间（需要提前45分钟登机）。

小航站楼可以缩短这些常旅客登机的时间，经过改造以后，只需要提前15分钟、完成100米的登机距离。假设航班早上8点正常起飞，那么旅客在7点45前到达登机口，而且直接办理登机手续，非常受常旅客的欢迎。而且常旅客一般很少有托运的行李，完全可以开一班全经济舱。

上海虹桥 1 号航站楼楼下就是地铁，能够快速地触达市区。这样，相对大航空公司，就产生了自己的价值创新点——针对常旅客，同时它的商业模式也可能改变了。

例如，为京沪航线的常旅客提供年包服务（假设3万元年服务费），只要有座位，用户就可以办理登机。这样，它很可能从大航空公司中分流出来一部分常旅客，这样的人经常往返于京沪之间。

同时，针对对成本不太在意的常旅客，也可以考虑在早上准备一班全公务舱，10 万块钱的年包服务费。公务舱可以提供很好的休息空间，也可以安静地看看文件，这样也突出了自己的竞争优势。

大航空公司往往都是大飞机，有头等舱、公务舱、经济舱，但是我们会发现在头等舱、公务舱的人也并不是那么愉快。付了很高的成本费用，但是没有享受到自己需要的服务，比如安静的环境，他也要等经济舱人都上齐了，飞机才能起飞。

在激烈化、白热化的同质化的竞争中，相信越来越多的企业将会重视以及运用到价值创新。

2.颠覆创新

颠覆创新区别于传统的技术型创新，它不着眼于技术变迁本身，而是着眼于“价值体系的变化”，即评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的企业可能面临失败。

对打印机的技术发展路径来说，最先是针式打印机，然后是喷墨打印机，接下来是激光打印机。

针式打印机完成了基本的显示需求，但声音大，打得慢，无法打彩色；通过技术迭代之后，喷墨打印机实现了彩色打印、快速打印的需求；当喷墨打印机客户的需求变为打得越来越漂亮、速度越来越快、越来越省墨时，激光打印机出现了。这些都是持续性创新。

针式打印机经过了初创期、成长期、成熟期，到达了顶峰期，然后被喷墨打印机替代。喷墨打印机替代针式打印机以后也会有初创期、成长期、成熟期，最后到达了顶峰期，然后被激光打印机所替代，激光打印机未来也可能被更先进的打印技术所替代。

在这些技术迭代的过程中，某家公司发现了一些新的市场需求：作为老师，可能需要经常回家备课；作为公司的管理者，有时需要在家里打印一些文件，而不是开车回到办公室去打印这些文件，虽然办公室的打印机能打得非常好。

因此，能否推出一款家用打印机呢？家用打印机使用并不频繁，也不追求打得特别清楚，也不追求很快的速度，平时最主要的用途可能就是复印身份证，帮孩子打个成绩单等。

那么，家用打印机应该用什么技术呢？我们可能采用比较便宜且成熟的喷墨技术了，因为只是满足家中的一些日常应用，成本可以大幅降低。把喷墨打印机技术包装到家用打印机，切换了市场。从传统的商用到家庭环境中，就要降低它的生产制造成本。

这就是颠覆型创新或突破型创新（disruptive in Innovation）。在颠覆型创新中，现有的技术都可以简化，变成一种颠覆型的技术或者破坏型技术，把一些很完善的技术颠覆掉，破坏掉，应用于新的应用场景，然后不断地降低成本。

世界发展得越来越快，消费速度也越来越快，我们没有时间往返于办公室和家庭之间去打印文件，而家用打印机就满足了这种需求。

因此，把现有的成熟技术包装到不同的市场中，有可能产生相应的颠覆性创新，这和传统的持续性和渐进式创新就产生了一定的区别。

针式打印机被喷墨打印机替代，激光打印机替代了喷墨打印机，未来必然还会出现渐进式和持续性的技术创新。

但一些老的技术低成本地颠覆其它行业，又产生不一样的市场价值。例如，家用打印机用低廉的成本把社区打印店给颠覆掉了。

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业务规划与组织规划

作为组织关键的中高层管理者，具有基于全局思维的规划能力，才能正确将公司的决策转化为负责部门和团队的经营计划。规划能力和实际业务经验相结合，才能转化为实际的业务规划。

对于中高层管理者来说，通过全局思维进行业务规划，组织规划和人才规划，才能在竞争中立于不败之地。好的业务规划也要结合好的组织规划，配以相应的人才规划。

1.业务规划

① 商业环境与战略解码

战略屋的最上层是使命和愿景，战略分解落地由屋顶向下不断分解：今年的目标是什么？未来两到三年的目标是什么？未来十年的目标场景是什么？

战略不断的具体化以后就明确了主营业务，产供销研要围绕着现有的业务开始布局：主战场要保持（饱和增）；未来两三年要大力发展成长性市场（抢和拓）；同时要培育新的创新的产品或者市场（破和创），为将来做出规划。

明确了业务方向以后，相应的有制胜策略：如何和竞争对手竞争？如何抢占市场，让它有利润？

围绕着制胜策略，分解成年度的关键任务：围绕 2024 年的目标，把产品丰富起来，保障利润；未来两到三年，如何提高市场占有率，如何在行业中变成头部企业？未来十年的规划，在研发上要有投入。

围绕着不同的商业目标，我们要制定不同的策略，然后产生不同的关键任务，同时还有支持保障部门。人力资源如何进行数字化高效组织变革？如何从股东那里拿到资源？

有了上面的部分，企业的规划能力可以分为企业的总体目标制定、商业需求和价值理解、规划与时间节点（同时注意合规和风险控制）、团队成员及内外部资源的明确、成本与收益分析。

对于企业来说，生存是第一位的，“留得青山在，不怕没柴烧”，就怕有的企业大胆一试，在制定经营计划时忽略了风险。经常会出现三把火烧着五口锅的情况，因此在做战略时一定要做相应的减法，让每一个业务变得可执行、可实现。

② 业务规划地图

首先，明确谁是我们的客户。虽然很多公司都把“以客户为中心”作为核心价值观，但能真正做到的企业其实非常少。

大多数企业还是以产品作为自己的核心能力，尤其是一些企业的产品部门或研发部门，他们的销售往往得不到“以客户为中心”的相应产品。

然后，要围绕客户建立自己的产品地图。企业要有效利用内外部资源，在自己力所能及的范围内去创造自己的产品、创造自己的客户和价值。因此，企业需要把自己的核心技术包装成核心产品，并通过商业模式让包装的产品更为完善。

例如，苹果把它的核心技术包装成了苹果手机这一产品，围绕这个核心产品建立了自己的操作系统，同时也建立了APP的平台生态，此外还建立手机周边供应商的生态。苹果手机的供应商都随着苹果产品的迭代，一代一代不断地组合变化。

最后，要围绕自己的未来业务构建客户（业务）地图。

当前的主营业务（基础行业）是利润基点，在保量的同时尽量增利润（保和增），对竞争对手采取防御进攻的组合策略。有的企业在此投入不足，导致做新业务时老业务被进攻得体无完肤，这也是需要避免的。

未来的1-3年的新业务（成长行业）要采取抢和拓的策略。需要注意的是，新业务和主业务要分成两个团队，主营业务团队以保和增为核心，未来1到3年的新业务团队要具备狼性，要有进攻性和竞争性，只奖励增量。

未来3 到 5 年的业务（高地行业）要敢于创新，对研发进行高投入或者通过并购找到自己未来的新业务。

例如，海信并购了很多业务，包括芯片业务，它就是通过前面主营业务的利润对未来进行布局。这个时候，要采取破和创的策略，对研发的投入非常重要，但需要有创新精神的人去做。

以华为为例，建立了消费BG之后又做了汽车智驾，因为消费BG的产品有大量的竞争对手，手机、平板、耳机以及穿戴设备等产品的竞争对手多如牛毛。

而智驾业务却是“抢和拓”的业务，因为智驾已经是一个趋势了，需要重点投入，因此要破！用谁来破？用赛力斯，用问界来破，现在问界产品的打样阶段已经完成，形成了突破，未来如何去复制到北汽和其它合作伙伴，用智驾体系为他们赋能，形成业务突破。

另外，华为做了鸿蒙的操作系统，极有可能成为世界三大操作系统之一，这就需要持续投入、不断创新。

我们再看看华为运营商5G业务的业务是如何突破的。首先，华为在5G 运营商业务上取得了巨大成功，通过与盐田港的5G合作完成了无人码头的打样，如果未来中国的港口都采用无人码头的策略，对码头装卸行业的生产效率将大幅提升。

还有山东黄金的地下无人矿山项目，也通过5G技术孵化出来了。现在矿山对安全的要求越来越高，地下无人采掘对矿产行业非常具有诱惑力。

同样是5G技术，包装到不同的产品上，产生了极大的竞争力。

2.组织整体规划

① 规划组织

业务规划好以后，需要配以不同的团队来完成了。

前台业务：主要是销售，对于基础业务采用“保和增”的策略，因为这是企业的生存底线，需要精耕细作，是利润核心；对于成长业务要采用“抢和拓”的策略；对于创新业务要采用“破和创”的策略，需要持续投入。

中台业务：主要是相关的运营业务，包括产品中心的标准化和模块化、客服、市场分析、运营等。

现在如余承东、雷军等企业大咖都在为自己的产品站台，其实都是为企业的数字化营销打开一个口子，让消费者更好地理解企业的产品。同时，企业也都在打造自己的数字化平台。

后台业务：是业务的支持部门，包括HR、财务、研究中心、IT、投资等部门。现在的后台服务也变得更加前移了，让财务、人事更好地和市场挂钩，帮助组织提升为一个高效组织。

这是一种新兴的前台、中台、后台的运营方式，打造一个大中台及很好的后台来支持前台的业务。如何理解业务场景，也变成了创新的一个核心。

② 领导梯队

现在企业的领导梯队越来越扁平化，很多企业开始压缩中层管理团队。

在传统企业中，既有个人贡献者，又有带单个团队，又有带多个团队的领导者，如区域经理、大区经理、全国总监，还有各条业务线的副总裁。

现在企业压缩了很多，如一线销售的直接领导是团队经理，再上面可能就是销售的副总裁，通过完善的软件系统，一个人可能就管着几十个销售团队。

同时，个人贡献者成为了顶级的专家，不同的职能有不同的顶级专家，专家带着专业人士，就会让个人贡献者的专业能力大幅提升，管理者比例也压缩得越来越小。

企业会出现很多项目，把专家、专技业者分开，同时也把管理者也分开，专技业员工占85%，专家占10%，管理者占5%，组织在变革中越来越扁平化。

组织的扁平化对各个层级提出了更高的要求，要做到熟练与卓越。例如，一个副总裁如何理解各个部门的诉求？一个财务总监如何理解业务场景？合规员如何与客户的合规人员对接？通过进行这些思考和执行，才能建立卓越水平的团队。

3.基于全局的规划能力

对于业务和经营，需要基于组织全局进行规划。市场-客户需求-产品力-研发-核心技术和能力，需要有全面的认知，并做出围绕发展的业务规划。

特斯拉既做了销售创新，又通过对产品进行不同颜色的加价，让产品线上的SKU减少。通过建立全智能化的工厂，未来在全球都能实现大规模生产。

所以，如何结合产品、技术以及不同的商业模式去规划自己的业务，不是简单做一个细分市场就可以的，商业模式、组织能力都要改变。

对于组织，需要基于业务进行与业务匹配的规划。利用领导梯队模型将组织不同层级的管理者进行“责权利”清晰的划分，让组织成为围绕业务高效执行的团队。同时，需要重视组织中专家的能力建设，给予充分的尊重。

对于组织的财务能力，需要基于业务进行与业务匹配的规划。如何通过公司的盈利能力和融资能力，确保业务实现，避免“三把火烧五口锅”的现象，长期盈利并将盈利进行分配和再投入，是规划能力的重要体现。

对于组织的人才，需要基于业务进行与业务匹配的规划。包括公司的任职资格，保证对人才的评估有标准。围绕人才标准进行评价。并建立相应的培训-发展能力，将人才的潜力转化为能力，为企业的业务发展配备和保留人才。