企业发展阶段与运营改善

上一期我们分享了制造业规划改善项优先顺序要考虑的三个主要因素：依赖关系、价值大小和难易程度；同时还分享了运营改善规划的三个原则：全面规划、重点突破和均衡发展，在“重点突破”阶段最为重要的就是资源评估：人力、方法、激励和工具。

这些规划方法，可以应用于企业发展的各个阶段。但不同发展阶段的企业，对这些方法的应用，又是各有侧重的。今天我们就来分享在企业不同的发展阶段，应该把重点放在哪些运营改善上。

运营改善，按其目的来说，有两个维度：

一是为了效益，为了成功达成目标；

二是为了效率，为了高效达成目标。

无论是效益还是效率，又有短期和长期之分。这样一组合，运营改善就可以分为短期效益、短期效率、长期效益和长期效率四个方面了。

把运营改善目标分类，是为了按照企业发展阶段去规划改善重点时，方向更清晰。但是这种分类听起来有点太抽象了。我们还是来举例子说明吧。

我们把企业在商业环境中参与的竞争，比作参加百米短跑比赛，然后将不同目标类型的改善，比作为了获得比赛胜利而进行的不同目标的努力。

■ 短期效益

为了找到那些最直接影响比赛胜利与否的因素进行改善。就像想尽办法让每个参加接力的选手跑得更快。只要能提高单人速度，怎么都行。这类改善，如果放到企业运营中，对应的就是让执行性工作能成功达成目标。

■ 短期效率

这是指改善目标是提升得到胜利的效率，关注点是动作的规范性。比如优秀教练的指导、运动员观看自己的动作录像，不断复盘精进等努力，就是致力于提升短期效率的改善。经过这些努力，会逐渐总结出最高效的动作是什么样的，然后不断去重复这些高效的动作，形成身体肌肉的记忆，抬腿一跑就是这个动作。这类改善，放到企业运营中，对应的就是不断提升执行性工作的规范性。

■ 长期效益

关注点是如何能找到合理的努力方向，能在不断参加的比赛中，持续取得更多的胜利。为此可以选择不同的策略。这对应到企业发展中，就是对长期发展战略的选择。比如：

• 我们可以致力于研究使用各种方法来提高运动员的百米速度，比如更科学的运动装备、更好的膳食营养搭配等。这种努力方向放到企业发展战略中，对应的是“卓越运营”战略；

• 我们也可以通过增加参赛项目来争取更多的胜利机会，比如除了参加了100米，我们还可以参加对能力要求相近的200米，甚至可以尝试参加400米中短跑，或者拓展4X100米跑的能力。这种努力方向对应的是企业发展战略中的“产品领先”战略；

• 在被理论界普遍接受的企业发展三大战略中还有一个是“亲近客户”，这里就不举例子了（其实是因为我拿百米跑实在没想出合适的例子来，大家领会精神就好啊，我稍微偷个懒，嘿嘿）。

总之，以提升长期效益获取能力为目标的改善，重点就是提升正确选择努力方向的能力。

■ 长期效率

以长期效率为改善目标的改善项，其重点是建设合适的机制和环境，让获得长期效益的工作能高效完成。还用刚才那个跑步的例子来说，就是当选定了努力方向是不断提高每个运动员的个人百米速度、让运动员专攻100米时，是不是有能力搭配好主教练、体能教练等教练团队成员？是不是能让整个团队都专心致志地研究100米，而不是不断有人要求跑200米或4X100米接力？

对应到企业发展需要的能力上，长期效率需要的，就是战略执行力，是完全按照战略目标匹配资源的能力。

在企业发展的不同阶段，我们做运营改善的重点是不同的。

企业发展的不同阶段，常常被按照人的成长阶段来比拟。在企业发展的不同阶段，无论是在经营方面还是运营方面，企业面临的最主要的挑战和最应该做的事是完全不同的。但无论在什么阶段，运营改善的重点总是取决于经营管理重点并服务于它的。

1.婴儿期：开始经营到资金流稳定之间的一段时间

主要挑战：创始人失去热情和承诺、流动性无法恢复、销售上升利润下降、过早定严格制度、过早授权

运营改善重点：这个阶段的经营重点是找到能吃的（可以做的订单），让自己能活下来。运营改善的重点是短期效益，其次是长期效益。也就是把能找到的今天吃的和明后天能吃的，妥妥当当地吃进嘴里。

供应链：以供应链为例，此时的管理和改善重点就是执行能力，包括仓库的日常作业和执行采购。能做到把该做的事按时做完，达到“单实相符、账实相符”就是成功。这个阶段的运营没有条件做更多的。做再多也不会有太大价值。

2.学步期：资金流稳定，日常经营活动不再危机重重

主要挑战：经营失去焦点、能量分散、过早以利润为导向、运营上没有问责机制、组织结构混乱

运营改善重点：这个阶段的经营重点是吃饱，是找到足够多的食物，并确定在可以找到的这些食物中，哪些种类是最适合自己吃的，就是开始“挑食”（确定经营的战略方向）了。相应的，运营改善的主要目标是在提高执行效率的基础上，开始有针对性地提升按照目标匹配资源的能力。

供应链：以供应链为例，这个阶段的管理改善重点是开始根据越来越清晰的经营目标（即“挑食”的目标），来配置与之相匹配的供应商。这属于战略采购的起始阶段，属于长期效益管理。

3.青春期：创始人开始授权，管理逐渐专业化

主要挑战：内斗、创业精神减少、控制过严、利润增加销售下滑、过早引入利润共享机制

运营改善重点：这个阶段的经营改善重点是挑食吃（即明确经营战略），要吃好，而不是有什么吃什么吃饱就行。那运营改善的重点，自然就是对于经营战略承接和高效执行，是作业的规范化、标准化。直白些说，这就是个立规矩的阶段，是个集中提升短期效率的阶段。

供应链：以供应链为例，这个阶段最重要的两项建设，一是计划管理体系的搭建，二是执行采购中风险管控机制的建立。

4.壮年期：灵活性和控制力平衡，销售额和边际利润双增长

主要挑战：逃避变化、不展望未来、不关心顾客和作业一线、绩效指标取代一切

运营改善重点：这个阶段的经营目标是吃得好而且饱，在体系化和创新之间找到平衡。运营改善的重点是控制标准化的限度，有意识有目的地留出一定的制度柔性空间，一方面持续提升围绕经营战略匹配运营资源的能力，另一方面，要能够在经营出现较大幅度创新时，能够弹性配合不出现碍手碍脚的情形。打个比方说，壮年期之前，企业发展的主题一直是踩油门，从壮年期开始，要刹车和油门换着踩了。

供应链：以供应链为例，这个阶段最重要的工作就是建设完善的战略采购体系。同时，在执行采购、计划管理等已经成熟的流程上，增加能够更灵活处理更多样的商务模式、交付模式的自由度。

5.衰退期：资金充裕、制度繁多流程复杂

主要挑战：本位官僚和奢侈、软弱的权力中心、迟缓的新产品研发、漠视危机

运营改善重点：这个阶段的经营管理重点是减肥和增加运动量，是离开舒适区，寻找和建立新的竞争优势。运营改善的重点就是把林林总总的各种流程简化。要积极回应新的经营目标带来的波动和变化，让早已四平八稳几乎不会有任何风险的资源匹配机制经受足够的刺激，去掉大量为降低风险而保留的冗余，让企业内部重新恢复活力，恢复应对变化的战斗力。

供应链：以供应链为例，最容易出现官僚和过度标准化的地方，就是风险管控领域。这个领域过度管理后，会把防风险远远地排在高效率的前面，让所有事情都变得安全而低效。最直接的结果就是所有的商业模式创新都会变得困难重重、最后不得不作罢。

虽然我们在本专题的第一篇文章《依托供应链进行运营改善》中，就分享过供应链的四个部分在企业发展过程中的自然规律，但是今天把它们放到每个企业发展的阶段中，比对着每个阶段的运营改善重点看，就能够更清楚地了解这个管理重点不断从执行向计划延展、从短期价值到向长期价值推进的规律形成的背景。

分享完了前面这些内容，再回过头来看本专题的起始案例（见文末链接）中的各项运营改善，就有更清晰的脉络了。

专题的案例中，凯星公司的发展阶段，大概是处于学步期的末期或青春期这个阶段，在这个发展阶段，新任的运营总监通过建设供应链中的计划体系，向经营端推动需求管理、向工程支持方向拉动产能管理，同时促进制造成本的精细化核算。这对这个发展阶段的企业来说，是一条成功率很高的运营改善路径。

如果大家有兴趣，还可以重新看一看以前本公号的两个案例，分析一下这两个案例中的企业处于发展中的哪个阶段？该阶段最典型的经营和运营问题是什么？在那种背景下供应链的最大挑战又是什么？该如何改善？

1. 该怎么处理这一毛钱的价差？《上集》《下集》

2. 现在，供应商不愿再为新工厂建配套厂了《上集》《下集》

运营改善，乍看起来，可能有数百个流程、数千项工作，多到足以令人头昏眼花。但这么多的流程和工作背后，却有着简洁的原则和清晰的脉络。了解了这些原则、把握住这几条脉络，所有的改善就会变得有序而高效了。

当我们谈到“有序而高效”时，就离不开一个话题：数字化。下一期，我们就来分享本专题的最后一个部分：数字化供应链与运营改善。

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