当年我创业，O2O项目，线下重，几十个城市网点。
我本来分管产品和运营，因为在四大做过咨询，后来他们把财务也一股脑儿塞给我了。
那阵子做预算，最头疼的就是跟这些城市掰扯成本，大头当然就是人员工资。
很多城市市场不大，圈里基本都是熟人。
城市经理拉进来，都是关系不错的，砍哪个他都有一堆理由等着你。
就这么折腾了俩礼拜，丝毫没进展。
后来我灵机一动，想了个方法。
让团队把所有城市的平均人效拉出来，除收入算出一个成本率。
然后拿这个倒挤出来的数儿去跟城市谈。
告诉他们，这就是我们上一年的平均人力成本占收入比。
今年咱们就按这个数儿来，每个城市的人员工资打包，给到城市经理。
至于你们内部怎么分，以你意见为主。
这下他们没话说了。
毕竟用的平均数，你要再说工资不够，为啥人家都行，就你不行呢？
至于那些原来盘根错节的关系，给谁不给谁，你城市内部去解决，我也不管。
结果就是，预算执行第一年，各城市都裁了人，效率显著提升。
道理很简单，一共就那么多钱，分的人多了，人均就少了，摸鱼的高兴，做业绩的可就不干了。
凭什么老子辛辛苦苦赚钱养活你？
于是堡垒从内部攻破了。
业绩好的排斥摸鱼的，公司再给点儿政策支持，来个末位淘汰，城市当然心甘情愿裁人，剩下人少分得多嘛。
一年后，平均人效提升，业绩也蹭蹭地涨。
第二年继续，以新的平均人效为标准定工资包。
虽然比例低了，但收入基数大了，分钱的人也少了，里外里，反而拿得更多了。
同时，公司人力成本得到控制，公司也赚了，可谓双赢。
