调味品企业战略破局之道：让品牌成为品类的代言人！

虽然流量和价格战始终都是商业的核心表现，但当前的互联网平台却加剧了这两大因素所产生的矛盾，而问题的关键是，互联网平台掌控了话语权，重构了商业生态，也重新分配了渠道利润，所有的厂商都只能在平台制定的规则下运作。那么，企业的出路在哪里？

要想破除流量和价格战的焦虑，唯一的路径就是打造品牌，因为唯有品牌才是永远的流量，唯有品牌才能真正跳出价格战的泥淖！而打造品类王，实现品类创新和占位，才是打造品牌的最佳路径！

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为什么要打造品类王？

从调味品行业的发展历程来看，品类创新与占位是调味品行业发展的核心驱动力，而打造品类王也是调味品企业最大的战略。

自2000年以来，调味品行业经历了20多年的发展历程，无论是基础调料还是复合调料，无一不是调味品企业通过品类创新和占位来推动的。

1、2001-2010年的品类创新与占位

海天对老抽和生抽实现了品类占位，分别凭借着草菇老抽和金标生抽这两个品类实现了突破性增长。

厨邦酱油以“晒足180天”的核心价值诉求对天然晒制酱油实现了占位，从酱油行业中脱颖而出。

味事达开创出味极鲜酱油品类，并成为品类的领先者，推动了鲜味酱油的品类升级。

千禾味业则开创出零添加酱油品类，并进行市场培育。

加加食品开创出面条鲜酱油品类，并借此跻身酱油市场第一阵营。

乌江涪陵榨菜则凭借着“三清三洗三腌三榨”对榨菜品类实现了占位，也推动企业成为行业领导者。

太太乐开创了“鸡精”品类并成功实现了占位，通过对味精品类的替代开创了全新的鸡精时代。

永益食品开创了番茄调味酱品类并实现了占位，成为了该品类的领导者。

劲霸对青芥辣品类实现了占位，成为了该品类的领导者。

2、2011-2020年的品类创新与占位

海底捞开创出清油火锅底料品类，并成为品类领导者。

名扬则开创出手工全型火锅底料，同样也成为该品类的领导者，并推动着整个火锅底料行业的发展。

仲景食品开创出香菇酱，并成功实现品类占位，在辣酱市场占据一席之地。

海天对黄豆酱、味极鲜和蚝油品类实现了占位，成为这三个品类的领导者。

李锦记对薄盐生抽进行了市场培育，并逐渐实现了对该品类的占位。

3、2021年至今的品类创新与占位

一品味享对鲜蒜茸酱实现了品类占位，成为了该品类的领先者。

川娃子开创了烧椒酱品类并成功实现了占位，由此带动企业实现了突破性增长。

仲景食品开创了上海葱油品类并实现了占位。

松鲜鲜开创了松茸鲜品类并对该品类实现了占位，成为了该品类的领先者。

在上述二十多年的发展历程中，随着众多品类的创新，凡是对这些品类实现了占位的品牌，都形成了自己所独有的竞争优势，成为了调味品某个细分行业的领导者或者领先者。这就是品牌的力量，而这个力量正是基于品类占位而实现的！

而整个调味品行业，也正是在这众多企业的品类创新和占位中，持续扩展着市场规模，同时也推动着整个行业结构升级。在海天对酱油品类的占位过程中，直接推动了酱油市场成长为调味品行业最大的细分市场；而在其对蚝油品类的占位过程中，也使得蚝油品类迅速渗透到广泛的市场，造就了一个百亿级市场。在太太乐对鸡精品类的创新和占位过程中，实现了对味精在家庭市场的替代，也造就了一个一百多亿的市场规模。而千禾对零添加酱油的创新及占位，则推动着传统酱油市场向健康化转型，实现了整个行业的转型升级。调味品行业就是在这一个个的品类创新和占位中，从数百亿元成长到如今的近5000亿元！

创建并占位一个品类，是打造品牌的最佳方法，一旦占位一个品类，就能牢牢占据顾客心智。品类体现着消费者的本质需求，品牌成功的核心在于能否形成对某个品类的牢固占位。成为第一比做得更好更重要，品类占位意味着要争取第一，不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，并根据竞争格局进行占位。调味品企业的整体战略，应基于“品类占位”的思想，根据品类特性、消费认知及行业竞争态势，抢先在目标消费者及行业中占据领先位置，利用品类占位提升品牌影响力，再利用品牌力带动产品群增长！

02 

品类占位为什么是破局的关键？

调味品行业的一个突出特点就是品类众多，大部分企业为了扩展销售规模，都涉足到了多个品类的经营之中，由此形成了汇量式增长的发展模式，这是目前企业求生存的一个自然选择。虽然有着现实的理由，但是这种汇量式增长模式其实是有着缺陷的，那就是缺乏持续增长的核心竞争力。表面上看起来企业的销售额还不少，但一旦具体到单个品类，就表现出竞争力缺乏、增长乏力的态势，甚至一些在业界还有一定知名度的品牌，但从单个品类上来看其销售规模和竞争力并不强。这种局面，是调味品行业传统模式下的产物，如果这种局面不能得到改变，必将制约调味品行业未来的发展。

当我们了解了消费者的购物规律，就会明白占据一个品类是一个品牌最重要的战略任务，如果能够让品牌成为品类的代言人，就能够让品牌构建起牢固的竞争壁垒，形成最强势的核心竞争力，获得最大化的利润。因此，成功的品牌往往具有一个特点：它代表着一个品类。调味品企业在打造品牌时要着眼于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要成为一种代表，能够与消费者心目中的认知相匹配。可以说，这就是企业倾尽全力要追求的战略成果，只有站到了品类代言人的地位，品牌和企业才算具备了相对稳固的市场地位。

比如：海天酱油——草菇老抽和金标生抽品类的代表，李锦记——蒸鱼豉油品类的代表，欣和六月鲜——鲜味酱油品类的代表，千禾酱油——零添加酱油品类的代表，恒顺——镇江香醋品类的代表，紫林——山西陈醋品类的代表，老干妈——风味豆豉品类的代表，太太乐——鸡精品类的代表，家乐——鸡粉品类和辣鲜露品类的代表，海底捞——火锅底料品类的代表，好人家——酸菜鱼调料品类的代表，名扬——手工全型火锅底料品类的代表……这些产品及其品牌都极大地赢得了消费者的芳心。

品类体现着消费者的本质需求，要成功做到品类占位，其关键点在于对行业本质的洞察。品类占位绝不能是一种想当然的占位，这不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。品类占位意味着要不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，找到产品的价值点，在消费者心中扮演一个独特的角色。

基于这种事实，笔者提出如下观点：品牌和企业成功的核心要素在于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要成为一种代表，能够与消费者心目中的认知相匹配。笔者相信这个观点对调味品企业的产品成功有着至关重要的作用。

品类占位的实质就是差异化，也就是与众不同，在激烈的市场竞争中，如果做不到总成本领先，那就必须做到与众不同才有可能实现超越。大多数企业通常都将精力放在如何把事情做得更好上，但是这样并不能让企业获得领先的竞争优势，因为优势都在品类领先者手中，连游戏规则都是它来制定的，试图通过比它做得更好来获得优势，这在同一个品类赛道中是极为困难的！

而品类占位要实现的就是换赛道，这个赛道已经被占据了，那我就换个赛道。

比如在味精行业发展的过程中，由于品类的差异性很低，导致大家都在成本竞争的道路上走到黑，最终只有少数企业能留在市场中，最终还因产能过剩而导致市场规模萎缩；而在酱油行业中就有所不同了，有不少品牌都采用了与众不同的战略，海天占住了草菇老抽和金标生抽品类，厨邦则占住了晒制酱油品类，欣和六月鲜占住了鲜味酱油品类，味事达占住了味极鲜酱油品类，东古占住了一品鲜酱油品类，千禾占住了零添加酱油品类，李锦记则占住了蒸鱼豉油品类，正是这些企业与众不同的做法，才推动酱油分化出多个子品类，既扩张了市场规模，又成就了品牌的市场地位。

如果大家都在老抽和生抽品类上和海天一较高下，那么势必陷入到价格战的困境，而通过品类分化的方式重新占位，反而更容易建立自己的优势和市场地位。更为重要的是，这种做法会导致最为良性的市场竞争格局，各个品牌都在尽力为消费者创造独特的价值，同时也保障了行业利润。

能够做到品类占位的品牌，通常都能够成为该品类赛道的领先者，而做不到的，大部分都会沦为平庸的品牌。

实际上，很多企业都不理解品类的内涵，更不会主动地去运用品类占位战略，我们在市场中看到的，更多是那种靠“产品汇量”来实现销售的做法，这是和品类占位完全背道而驰的。

表面看起来，“产品汇量”可以让企业获得更多的销售机会，东方不亮西方亮，但其实这根本不能给企业带来核心竞争力，更不可能让品牌有效占据顾客心智。

有一次笔者和客户一起看市场，然后再针对市场状况进行讨论，笔者就明确地和该客户直言：“咱们的产品已经非常丰富了，而且在主要的渠道中都有较高的覆盖率，核心终端的特殊陈列和推广都有在做，但是为什么销量的增长仍然缓慢呢？我认为关键就是在消费者的心智中形成品类认知，产品虽然很多，但是咱们这个品牌到底是谁，我们到底卖的是什么，这个问题其实是回答不清楚的，虽然企业在业内的规模还可以，但这和那些同样靠大量产品在市场上销售的品牌有什么本质区别呢？大家很多的产品都一样，消费者又凭什么一定要购买你这个品牌更多而不是其它品牌呢？”

单纯靠产品多是占据不了顾客心智的，占据不了心智就很难实现销量的迅速提升，更不要说在市场上占据领先的市场地位！这就是品类占位带给企业的重大战略意义！

03 

打造品类王的核心逻辑是什么？

打造品牌绝对是一件难而正确的事情，时至今日，价格战、渠道战仍然是中国企业打造品牌过程中的阻碍，由消费升级推动的品牌之路，近几年来遭遇消费降级和渠道碎片化带动的折扣战和流量争夺战，给中国企业的品牌使命带来了极大的挑战！

企业经营的目的是为了创造独特的差异化优势，获得更多的品牌溢价，使企业具备最大化的价值。从业内知名企业的经营实践来看，越是领先的品牌，就越能够代表一个品类，甚至能够成为某个品类的代名词，牢牢占据着消费者的心智。

破局的根本之道还是在于品类占位，无论流量和价格在今天有多么重要，唯有建立品牌才是本质，而通过品类占位打造品类王就是成就品牌的最佳路径！

1、选赛道（定义市场边界）

调味品企业要打造成品类王，首先就要选准赛道，也就是笔者所说的“定义市场边界”。品类由市场边界演化而来，品类的界定必须与市场边界相一致，有什么样的市场边界就有什么样的品类，这样才能确保品类处于正确的赛道上，不会陷入企业自娱自乐的坑。

调味品企业首先要对品类所处的市场边界进行多维度深入分析，包括市场容量、增长速度、品类认知和竞争程度等因素，总体来说就是要符合“大、快、深、弱”这几项特点。简单来说，最适合企业的市场边界必须是“有品类、无品牌”，前者意味着市场容量较大、增长速度较快、品类认知较深，后者则表明竞争程度较弱，还没有哪个品牌成为这个品类的代言人，那就意味着有发展机会成为品类老大。

选赛道就是确定品类市场机会的大小，这对于调味品企业来说是最大的战略选择，选择对了品类，战略就成功了一半，而选择错了品类，则意味着战略已经失败！不夸张地说，调味品行业中能够持续做强做大的企业，都是选对了品类赛道，而未能实现持续成长的企业，都是在某个阶段错失了品类机会，才令企业陷入到缓慢发展甚至衰落的境地！

选择大于努力，选择错误，一切白费，选对赛道，意味着品类才有成长空间，调味品企业必须顺势而为，决不能逆势蛮干！

2、定品类

当企业确定好品类的市场边界后，就需要将品类角色清晰地界定出来，然后围绕着这个品类角色去和目标消费者进行沟通，从而在其心智中占据一个牢固的地位。定品类，本质上就是明确品类“我是谁”，虽然品类的形成是来源于物理特性和消费特性，消费者通常接受的也都是物理属性的品类名称，但从底层逻辑来看，消费特性才是品类的本质，其反映的是消费者的需求，消费者真正接受的是消费特性的品类。

每个品类都有对应的消费者认知，不能改变认知，而要调动已有认知。企业必须充分理解消费者对于每个品类的认知，不是去改变消费者的认知，而是要去顺应和调动他的认知，要让品类借助于消费者的认知而实现成长。谁能够最大化地调动消费者的认知，谁就能获取最大化的品类价值。比如味精品类，这是消费者完全认同的品类定义，但如果企业要说“谷氨酸钠”，虽然这是味精的原料成分，非常精准，但是根本就不会得到消费者的理解和认同，那么“谷氨酸钠”这个品类在经营中就不可能成立。

3、明价值

基于品类角色，调味品企业还需要进一步提炼出品类的核心价值，以实现对用户心智的成功占据。提炼核心价值是调味品企业成功实现品类占位的关键要素，它的核心就在于“用途化”，即要明确品类能够帮助消费者完成什么样的重大任务。调味品的天然特性实质上就是“用途化”，只有让消费者了解每个品类的用途和场景，才能够让品类渗透到更广泛的市场中。酱油品类就是通过持续的用途化引导成就了调味品行业第一大品类的地位，牛油火锅底料也是通过“一料多用”的消费引导而渗透进了烹饪消费市场，扩大了市场规模。

一方面，提炼核心价值可以推动消费者对品类的认知和市场渗透，每个品类自诞生之日起都会面临着一段生命周期，在这个阶段中，只有当品类被更多的消费者所认知时，市场规模才能够得到快速地扩张。比如鸡精品类，刚开始的时候消费者肯定不知道这个产品是干什么用的，当消费者认知到鸡精的用途和味精一样，同时比味精还要更为鲜美，鸡精才为更广泛的消费者所接受，并取代味精成为了家庭增鲜消费的核心品类。还有老抽和生抽品类也是一样，原先内地的消费者只知道酱油，并不知道什么“老抽”和“生抽”，后来广东的酱油企业告诉消费者“老抽”是用来上色的，“生抽”是用来调鲜的，消费者才逐渐接受了这两种酱油品类。

另一方面，提炼核心价值可以推动品类突破地域的局限，让更多的消费者都能接受。调味品行业具有突出的区域消费偏好，这和消费者的不同饮食习惯是密切相关的，每个地方都有自己所习惯的口味，但这个口味往往无法得到其它区域消费者的接受。那么这个时候，企业就需要把品类的核心价值提炼出来，用其它区域消费者能够认知的概念进行消费引导，并且也要适当地调整产品的风味，比如川渝两地的消费者习惯重麻重辣，但是到了东部和南部区域后，就要减轻麻度和辣度，才能够让当地的消费者接受。

4、巧占位

调味品企业能否打造成品类王，关键就在于能不能够实现品类占位。仅仅只有品类创新是不够的，不但要创新品类，更要占得准、占得先、占得快、占得稳，把这四样都做到位了，品类王自然也就成功了。

要做到这四点，调味品企业就必须掌握品类占位的有效策略：

1)对标替代品类：一个品类要在市场上尽快建立市场地位，最佳的方法就是对标具有替代关系的另一品类，针对该品类进行对立定位，突出本品类比该品类可以更好地为顾客带来价值，从而蚕食其市场份额。比如千禾零添加酱油对标的就是添加有味精的酱油，利用消费者对味精的不利认知，使零添加酱油对传统酱油产生了替代，从而成功实现了品类占位；再有近两年快速发展的松茸鲜调料，也是和传统的味精和鸡精进行了对比，利用松茸鲜的稀缺性和健康化来替代传统味精鸡精的市场。

2)通过场景消费引入品类：将品类的使用场景向消费者充分体现出来，是实现品类占位的有效方法，很多新品类在导入市场的时候，就是通过这种方式让消费者快速认知了新品类。从广义的角度看，“场景”并不仅仅是一种环境，而是一种融入消费者生活的“使用方式”，只要能将新品类与消费者的各种使用方式紧密结合起来，就能够有效地实现品类占位。比如凉茶在拓展市场时就选择了火锅餐饮作为核心的消费场景，从而自然将“预防上火”的核心价值与消费者“怕上火”的心理产生了有效连接，最终引爆了市场。

3)强势传播抢占心智：品类占位的成功在于进入消费者心智，并且成为第一，所以这就和传播有着密切的关系！在一定程度上可以说，品牌的声量大小，对于品类占位有着截然不同的影响。品牌声量大，消费者到处都能够看到或听到，头脑中老是闪现着这个品牌，自然就能够占据心智；品牌声量小，消费者很少听到或看到，也就很难占据心智，哪怕这个品牌就是品类开创者也不行！

4)品类起势时迅速扩张区域和渗透渠道：区域扩张和渠道渗透，在品类占位过程中就起着占得快和占得稳的作用。如果企业不能够占得快和占得稳，即便拥有了品类先发优势，也有可能被强大的对手反超，品类占位并不是一劳永逸的事，也不是占住了就可以高枕无忧了，市场环境和消费者心智是会发生变化的，没有什么是不会变化的，只有攻守兼备，企业才能够保持品类的领先地位。

5、深分化

调味品企业还要注重通过品类分化来实现占位，这通常是品类生命周期发展到成长期或成熟期就需要采取的重要举措。实际上，品类分化只是表象，其本质是消费需求变化所带来的市场边界变迁，一旦市场边界发生了变化，就会带来品类的分化和替代，而品类分化就会推动着整个行业的品类创新和市场扩容。

品类分化的本质是消费需求的细分化和竞争的差异化，这是一股由需求和供应共同作用而产生的市场力量。由需求所产生的品类分化，主要是源于消费者群体的差异及外部环境的变化而产生的不同消费偏好，从而会推动更多子品类的出现，而由供应所产生的品类分化，则主要是源于差异化竞争而产生的。

酱油之所以能成为调味品行业中的第一大品类，就与其在二十多年的时间里持续分化有关。比如，基于用途需求，从传统酱油分化出老抽和生抽品类，老抽用于上色，生抽则用于调鲜；基于鲜味需求，分化出鲜味更足的“味极鲜”酱油品类；基于菜式需求，分化出以李锦记为代表的蒸鱼豉油品类，后续进一步分化出红烧酱油、海鲜酱油等；基于健康需求，在酱油中植入健康元素，则分化出零添加、减盐、有机等酱油品类。

而对于更加丰富的复合调味品，其中更是蕴藏了巨大的品类分化机会，比如川味调料，即便以五年为单位来分化拓展一个品类，五十年时间也只不过分化出10个品类，对于种类繁多的调味品行业而言，这岂不是意味着还有巨大的发展空间？！

6、强聚焦

企业在实施品类占位时，必须要从各个维度实施聚焦，这样才有可能将品类牢牢地印在消费者的心智之中。具体来说，企业必须聚焦传播品类名称，让消费者能够迅速产生记忆；要聚焦传播品类形象，通过外在形象对品类内涵产生正确的认知；要聚焦传播战略大单品，通过大单品将品类有效切入到消费者的认知中；要聚焦占据核心终端，在终端将品类的各种信息高效传递给消费者，并且形成浓厚的消费氛围；要聚焦传播核心场景，通过场景让消费者理解品类的消费特性，迅速提高品类的市场渗透率。

之所以不少企业无法做到聚焦，本质上看还是缺乏战略思维。战略就是选择，就是取舍，聚焦本身并不难，难的是做出往哪里聚焦的判断。企业由于缺乏精准的战略判断，自然就不敢取舍，不敢聚焦，担心一旦聚焦就会面临着巨大的风险。千禾味业之所以能够开创出零添加酱油并成功实现占位，就在于其15年如一日地从战略上聚焦于这个品类，不管竞争对手有何行动都不为所动，最终才构建了领先的竞争优势。