但是作为专业人士，我特想和他们说：
当时有一个国内知名的运动品牌为了拥抱互联网，在没做好任何分析的情况下，在天猫上开了旗舰店，结果导致全国的线下实体渠道商退货，弄得焦头烂额。最终我们给出的整改方案是从设计就要开始分为线上和线下不同的产品线，到生产、供应链、销售都要分开，这样做出线上和线下产品差异，使得用户不可比价才能保住线下门店销售渠道。
这就是当年的现状，可能很多人都忘了，当年最流行的话是：“没有中间商赚差价”。
我当时就想，这纯属互联网这帮人祸国殃民。我不止一次地和很多朋友说，这句话的问题所在，因为他忽略了在几百年商业社会中孕育的“中间商”这个商业角色的价值，那就是：中间商会以专业的角度让不合格的商品无法进入大众消费视野。
大家总觉得中间商赚去的差价，但是忽略了中间商的价值。没了所谓的中间商之后，你居然会认可自己认识的人说：“我二舅种的橘子特好，可以直接买”。而要知道大概率他二舅种的橘子在有中间商的时候，30%甚至以上的果是根本不能上市的。
这就是当时互联网的问题，由于资本的加持，使得平台各种的补贴，而培养了网民并不会为服务买单的消费习惯。
举一个例子，12年3月8日，猫眼网推出了3.8看电影的活动，当时我就觉得这个市场疯了。资本平台肯定疯了，但是我当时想的是这些个院线也疯了么？为什么院线不联合起来抵制低价。
从商业逻辑的角度来讲，正确的逻辑应该是，在现场排队买的电影票应该比网络上买的电影票更加便宜才对。
因为在网上用平台APP买票，你获得了额外的服务，比如你不用去排队，你可以提前选位置，而由于你享受了这些服务应该额外付钱。这钱是平台提供的，所以由平台收走，而院线就是挣自己的基础票价，这样才对。
但事实是，在APP上买票比现场要便宜。那么最终结果就是没人会到电影院去买票，更不会办影院的会员，最终作为产品的提供商的院线，将电影票的销售拱手让给了平台APP，成为了附庸，毫无办法。
这就是那些年各个商品及产品提供商们在没有想好的前提下拥抱互联网的结果。
所以就导致，在网上买东西会比线下便宜，这本末倒置。网上提供便捷，应该教育客户为便捷买单，也就是要额外的多付费用。这样才是个良好的线上线下商业模型。
你发现当时这种盲目的拥抱互联网，盲目的打掉中间商，盲目的依赖平台销售，导致了线下实体的消亡，最终会导致线下服务岗位的消失。
但是当时我们就算看清楚了又有什么办法呢？每一个企业的领导还是在盲目地拥抱互联网。
黄金的暴跌
2012年底，我们和山东招远黄金集团签订了2013年全年的IT项目改造框架协议。作为我们业务线2013年最重要的大项目，我整个一年都常驻山东招远现场。2013年春节后，我带着团队去到客户现场。几个月之后客户和我喝酒，说：“波总，你知道现在金价都少么？去年咱们签协议的时候每克350，现在240。一克黄金损失100多元，作为采矿冶炼企业，成本不变的情况下，销售价格跌了100元，这全是纯利啊。”
我当时就明白了，这个框架协议也只能是框架了，客户没钱了，没戏了。
更让人悲催的是，2012年经过我们的努力，5大黄金集团中的4个都成为了我们客户，中国黄金、紫金矿业、招远黄金、云南黄金。所以你也知道2013年黄金矿业多么的惨烈。
但是没有办法，公司一直逼着我们要把框架落实成实际合同，然后执行合同，收款。而黄金矿业行业当时的现状，用户根本不会跟您签IT项目的改造。金价再跌，都要停产了，至少停止销售了。
2013年，忙，但是毫无办法，公司也不满意不让你回京，我自己也不满意，感觉在浪费时间。而最终总要有人为此负责，那作为主管项目提交的副总裁，这个锅肯定是我背了。
背锅倒也不怕，谁让你在这个职位上呢？但总觉得传统软件真的没有出路了，当时互联网企业从10年开始就和我们竞争人才，我们也很难有更优秀的人才的补充，整体的提交能力相对5年前下降的非常明显。如果当时大家看我的朋友圈或者年度总结就可以看出来，我一直在寻找接下来的方向，甚至不止一次想要离职不干了。
云上贵州
2014年初正当我纠结是否离职的时候，我们公司创新业务群的CEO J先生找到我。
当时公司分为三大业务群
一个是外包业务群，主要客户是华为
一个是专业业务群，我就是专业业务群负责企业的方向的副总裁
一个是创新业务群，主要面向新出现的云应用，这个业务群相对其他群规模要小一些
J先生，我们以前在高管会上见过，之前也有一些了解，也有过合作，他和我说：“晓波，你别在你那个企业线干了，要不来我们业务群吧，这里缺个CTO总架构师，咱们一起弄点新玩意。“
于是我俩找了个周末在五道营聊了一下午，一周后我就去创新业务群报到了。报到当天J先生和我说，群的二把手COO T女士出差回来了，你和她去打个招呼。中软国际当时的管理是，业务群CEO、COO负责制，我虽然是CTO但是也要听他们管理。
和T女士打招呼那是理所应当的，于是我就去了T的办公室。我和T女士之前认识，没打过什么交道，但是我总觉得都是一个大公司的，开会时总是抬头不见低头见的，我以为我们很熟悉的。
所以见到T，我直接说了句玩笑话：”T，我和J谈好了，我今天就调到咱们业务群工作了，今后一起合作，多支持“。
”你和J谈好了，就好了？“她阴阳怪气地回了我一句。
当时就一激灵，赶紧说：”当然不是了，这不是到你这儿报到来了么“。总算把气氛弄得不那么尴尬了。但是我心说，这个T不好搞，上来就充满了敌意（后来才意识到，其实我被调过来很大的原因是要给T做Backup，而T当时就警觉了。其实我做开发、业务咨询的同时，还弄过财务预算和人力资源，所以相对T而言，我可能更全面一些）。我当时还没想到T有一天会成为我的大福星。
在新的岗位工作，身边的同事完全是一群新人，当时阿里云刚刚开发完毕，在宁夏、贵州、海南准备试用。作为阿里云的合作伙伴，我们配合他们一起去现场给客户出相应的云迁移及应用解决方案。
当时贵州的项目最靠谱，于是作为业务群的CTO和总架构师，就去了贵州现场。刚去的时候，贵州客户根本不知道我们中软国际是干嘛的？还质问阿里的人，叫我们来干嘛。结果一周后，由于我在电子政务领域熟悉程度，将贵州所有的系统梳理的明明白白，用户对我们产生了极大的认可（阿里当时只有硬件，客户的业务怎么上云他们就搞不明白了，特别是政府的电子政务系统还涉及到外网、内网、互联网三网隔离等要求）。于是云上贵州这个项目我们慢慢成了主导，半年中我也做了云上贵州上7朵云（政务、公安、交通、工业、旅游...）的总体规划和设计，可以说一切向好的方面发展。
意外的冲突
8月底，我们在贵州的时候，还接洽了另一个大型项目，这个项目标的很大（不便于说），但是系统很复杂，需要十几个供应商提供成熟的专业软件或解决方案，然后整合在一起。
当时T是COO，负责销售，她本人也是硬件销售出身，其实并不太懂软件。所以她想吃个大的，把整个项目全部吃下，也就是我们和用户签署一个大合同，做总包商。她是销售出身，当时中软国际的销售考核是按照项目总金额提成，这样会拿得多。然后我们再和那十几家公司去谈，一个系统一个系统的分给大家，我们挣个差价，毛利大概是20%左右。
但是我当时提出了反对意见，原因是这样风险太大。
1、这是一个全新的行业，我们公司在这行业没有任何技术积累。总包的前提是你可以做，但是包给别人更便宜。一旦分包的人搞不定，你自己能顶上。从这点说，如果出现问题我们公司由于没有技术积累根本顶不上。也就是根本提交不了，而且提交不了的责任在于我们。
2、所有的供应商都是在这个行业中浸淫多年的地头蛇，在谈分包价格的时候，你完全没有任何优势，人家可以坐地起价，到时候甲方技术上非要用这家，而这家就是不降价。最终很大的可能性那20%的毛利根本赚不到，甚至亏损的风险极大。
我的方案是，我们跟用户谈，我们做总集成商。
也就是我们就收20%的总集成费，然后我们出平台技术要求，我们帮助客户和各个厂商去谈。各厂商和客户去签署合同，但是要符合我们的规范，然后提交软件的时候我们帮助客户做验收，这样我们妥妥做个二甲方，即帮助客户减少了麻烦，又没有风险，还保证了毛利，唯一的问题是销售额就下降了。但是挣得可能更多，这是一个对公司更有利，但是对具体销售提成不利的方案。
而且这种总集成商的做法，我们已经在各个中央部委、企业的项目中熟练运用了10年了，有充足的成功经验。
最终在汇报的前一天晚上，J、T和我，在贵阳产生了极大的冲突，最终J说要不两个方案都汇报，让用户选。
第二天周五，我进行了汇报，两个方案都介绍了，并且在总集成这个方案上我还介绍了我们在各个部委工作的项目经验。可想而知，用户又不傻，一定选择了我提出的方案。
那天是2014.8.29周五。
汇报结束，J和T回北京。T肯定倍受打击，这个打击一方面是客户选择了我的方案，另一方面是在贵州现场的所有客户、阿里的人、以及我们公司所有员工（这些员工以前都是T的手下），都对我的能力赞不绝口，她感到危机了。
我倒是跟没事人一样，终于告一段落，周末也不用加班，于是买了个机票当晚就飞三亚了，找了个酒店就在沙滩上躺着了。
8月30号晚上，我正在海边喝着啤酒吹着海风，突然收到了T的短信。
T的短信这么说的：“鉴于你在贵州现场的表现，现在决定把你从贵州现场调离，周一到北京述职另有安排。冯磊会去接替你贵州现场的工作，你和他交接。”
我当时那个火儿，腾就上来了。我心说你为了一己私利，不顾公司的损失。接下来一周的会议都安排好了，项目正在有序的推进中，这时候你临阵换将，还这么突然，你把项目的成败放到哪里了？即便你要换掉我，也要让我和交接的冯磊一起工作一段时间，我带他在贵州现场和客户都认识一下，毕竟这么大的项目，涉及到客户几十个部门近百位甲方领导。
我第一时间就把这个短信转给了CEO J。并发了个短信，说：J，这是T发给我的邮件，这个事情你知道么？
结果J并没给我回消息。
后来冯磊给我打来了电话，他也一头雾水，我说去贵州交接吧。于是我31号周日飞回贵州，和从上海飞来的冯磊交接了一个下午。冯磊以及现场的员工都崩溃了，面对这么多复杂的东西，他们说你回去跟T好好认个错，服个软，你还会回来的，我们帮你盯几天。
交接完，我连夜就飞回了北京。
9.1日周一，一早我就去到了公司，到了J的办公室，T也在。还没容我说话，T加枪带棒的把我和J 一顿臭骂。我心说骂我还说得过去，骂J干嘛？后来T说我和J是一丘之貉，私下里背着她搞小动作。
弄得我俩一头雾水。我突然翻了一下手机，发现我以为我发给J的短信，实际上直接回复给了T，也就是“J，这是T发给我的邮件，这个事情你知道么？”，这条短信直接发给了T，而J根本没收到过。甚至于把我从贵阳调回来都是周一早上才知道的。
作为CEO可想J也很无奈，业务群的二把手和三把手当着他面干起来。
我赶紧说T，我发错人了，J根本没收到我的短信。T还是不依不饶，说到激动处，来了句重点，我是COO，我是可以干掉你的，你给我拿钱走人，说完摔门出去了。
我当时非常生气，扭头问J，让我拿钱走人你同意么？J都崩溃了，说你赶紧去找找T，再沟通沟通。
我也非常生气，我一个从2002年就加入公司，从公司200人一步步陪伴公司成为6万人的大公司的元老，你一个才来了两三年的人居然让我走人，你还不配。
于是我也很生气地走了出去，准备和T再来一场对战。结果走着走着，我突然想：“拿钱走人？这不是我一直想的么？既然有大善人给我钱了，我干嘛不走呢？”。我想通后，突然就Peace了。
我推开T的办公室的门，和颜悦色的和T说，“T，别生气么，拿钱走人，我走还不成么？不过事情咱们要说清楚”。T听说我同意走人，立刻就变了个脸，就好像刚刚没发生过一样，说：“你呀，就是不懂用户业务”
我特谦虚说：“那你给我说说用户业务呗”
T说：“甲方谁谁是一派，谁谁是另一派，阿里云的谁谁是一伙的，另一伙是谁谁谁。你这些都不懂。”
我说：“这个吧，我觉得叫销售，不叫用户业务。”
然后我就推门走了。
回家路上HR经理给我打电话，说咋回事啊波总，怎么T让你走人啊？我说对啊，她说的，让我拿钱走啊。
HR经理说，别逗了。
我说，真的，没得缓了。
HR经理说，那波总，接下来你有啥要求
我说我要求简单，就是按照劳动法，多一分我不拿，少一分我不干。
于是把年假一折算，我最终9.11号正式离开了我效力了12年零111天的中软国际，最终拿了N+1的上限，13个月的工资就撤了。
然后我说要去敦煌，就自驾去了西北19天。然后我说要去环球旅行，就绕着地球玩了两个月。
据说年底公司高管开会的时候，他们一边开会一边看着我的朋友圈，羡慕嫉妒恨。
我走后不到一个月，T由于有重大错误被公司开除了（没有补偿的），从我这次之后，公司不允许有高管再拿钱走人了。
几个月之后，在公司楼下咖啡馆碰到了J，J热情和我说，晓波，你也玩够了，T走了，你回来吧。
我说：“钱用退么？”
