践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。
聚焦经验反馈，凝练良好实践，建立知识管理机制，助推全产业链整体最优、工程管理能力协同进阶，久久为功打造中核集团工程建设领域新质生产力。
文章精选于中核集团《工程管理双月观察》
中核集团坚定推行工程总承包模式，中国核电工程有限公司将“总承包能力提升”作为公司战略发展方向之一，后续核电总包项目采用“固定价总包合同模式”已成为公司发展的迫切需求。为了进一步发挥工程总承包的优势和作用，中核工程推进“四基八柱”精益建造管理体系建设与持续优化，重点在进度、成本、质量、安全、合同、风险、保密及廉洁防控等8个维度推进精细化管理提升，在成本控制领域将进一步基于系统思维及精细化管理理念，立足管理现状，发掘成本管理创新点和优化点，推动制约发展的共性问题、难点问题的落地解决，助力公司全面提升总承包管理水平。
目前中核工程的工程总承包能力仍有一定提升空间。围绕成本控制和总承包管理能力提升两大任务，中核工程提前布局，精准发力，早作准备，统筹策划，与时俱进，研究新项目管理模式。
良好实践
1. 经验总结——构建中核工程成本管理体系
依托以往工程管理经验，中核工程的核电项目成本管理体系从无到有，形成五本成本控制程序，初步建立了预算控制立项、立项控制合同承诺、承诺控制合同支付的管控体系，开启了全面预算管理工作。但随着项目管理工作不断深化，成本管理存在的问题也越发凸显，包括缺少成本统筹管理、缺少执行跟踪等。为规范项目成本管理工作，中核工程整合工作分解结构和关键路径法，形成统一的工作分解机构，以此为基础开展项目范围管理、计划编制、成本管理和变更管理；开创性地将挣值管理工具应用在核电项目上，形成质量、进度、费用“三位一体”管理，并初步构建了成本信息化系统。2020年，中核集团提出构建高质量精细化项目管理体系，中核工程开展了新一轮的成本体系优化工作，制定了项目管理费的精细化标准，构建了核化项目成本控制体系并通过专家评审。
从2008年至“十三五”末，中核工程项目成本管理体系经过初创、完善和优化过程，已实现“从无到有、从粗到细、从狭到广”的突破性发展。
2. 管理创新——提出全面成本管理“146N”模式
为践行核工业工程建设全过程精细化管理，中核集团提出“六大控制七个零”管理理念，加强工程建设投资管理，强化投资分解、投资计划编制和执行管控，要求实现“投资零超概”的高质量管理目标。
目前，中核工程承接的核电总承包项目建设任务逐步呈现数量和机型的“双多”趋势，多项目成本管控迎来了新发展和新挑战。
中核工程基于自成立以来的体系建设成果，以切实强化公司管理能力建设为目标，进行总承包成本管理体系的全面优化创新，创造性地提出中核工程“146N”全面成本管理模式，形成全公司上下思想统一、行动统一的管理大格局。
“146N”的主要内涵为：公司一个导向——价值工程。全员四个做到——做到讲成本、重协作、懂合同、多思考。领导六个坚持——坚持安全质量第一、兼顾成本，坚持以身作则，坚持权责一致，坚持体系保障原则，坚持全员全过程高效协同，坚持持续改进。全过程——N个成本管控要点。随着公司发展战略或管理要求的变化，管控要点也会随之变化。
“价值”是一种评价事物有益程度的尺度，“价值工程”即使产品在满足功能的基础上实现最低寿命周期成本，是一门工程技术理论。以价值工程指引工程项目成本管理优化的方向，为成本管控有效性提供了判断标准，对创新能力提出了更高要求，更能促使公司利用一切可用资源克服障碍，不断提高公司项目总包收益。
四个做到和六个坚持是从思想认识、行为范围上对公司全员提出的要求，以此逐渐形成成本意识，营造关注成本的良好氛围，将成本管理融入到工作的每个环节。管理层承诺示范、骨干渗透辐射、全员参与贡献，让成本文化内化于心，外化于行，固化于制。
N个重点是将成本管理意识融入工作的具体体现，是目前限制公司总承包收益或体系优化的难点，更是体现公司员工通力合作、攻坚克难、集思广益的标尺，是对所有参与人员创新优化、项目管理能力的考验。公司经过项目业务部门间的多轮讨论，形成现阶段重点管控方向，即设计优化、工程量清单、概算、变更管理、权责梳理。
3. 落地实施——公司级组织模式为成本管理赋能
项目设计、采购、建安、调试、项目管理等领域成本体系优化，是一个复杂的系统性工程。2023年3月，为有效提升核电工程总承包项目成本管控能力，保障在固定总价总承包合同下风险可控，扩大盈利空间，中核工程研究决定成立核电工程总承包项目建安及设备成本管控领导小组和工作小组。由中核工程高层领导和专家组成的领导小组对重点工作、重点成果进行审议，对项目实施过程中存在的重点问题进行指导及决策。由工作小组组织建安和设备领域成本管控工作的实施，将领域问题提交工作办公室或领导小组协调，提出成本管控制度、流程优化的改进建议。
依托建安成本管控工作组会议，公司通过两轮投票，确定了当前形势下的成本管控重点难点，从重难点问题入手，不断推动中核工程成本管理体系的完善和管理流程的优化。
取得的成效
中核工程确定以概算为核心的管理目标，强调对概算提资、编制和执行阶段的有效执行与跟踪，形成估概算提资、技经评审、概算执行分解、偏差分析、风险管控和持续经验反馈的成本管理体系。从组织层面和接口关系上打通知识迭代的“壁垒”和信息“孤岛”，进行估概算、成本、合同业务整合优化，确保所有相关方充分交流，深入探讨，持续管理改进。
在建安成本管理领域，中核工程将“先商务后工程”和“施工图招标”作为施工合同的管理原则，对项目部收到的业主指令、项目部发给承包商的工作指令、现场变更等进行逐一监管，使建安费用整体控制在概算以内。在设计领域，形成《华龙项目提升经济性设计优化激励管理办法》，制定了对概预算工程量偏差的考核机制，加大对分包设计院的整体管理与协调。在采购领域，中核工程建立采购价格数据库，通过设备、材料市场价格大数据促进成本控制效果提升；加强采购精准到货管理，提高按计划到货率和设备材料出库率，降低仓储费用。随着项目的顺利实施，“146N”带来的经济效益也越发显著。
近两年来，中核工程本着权责共担、上下游联动、跨部门协同的基本原则，从保障公司利益出发，由总部后台“总体规划、绩效评价”，前台“单点突破”，践行“146N”全面成本管理模式。中核工程已经形成了上下思想统一、行动一致的管理大格局，全员在满足核安全的前提下，讲成本的氛围愈发浓厚。
