人货场理论下的印尼消费品市场新思考
文摘
2024-09-27 00:06
印度尼西亚
人货场理论是一种用于理解商业模式和营销策略的框架，主要关注三个核心要素：“人”（消费者）、“货”（产品）和“场”（渠道或场景）。这个理论帮助企业理解消费者行为、优化产品和渠道的匹配，从而提升销售和用户体验。随着技术和市场环境的发展，这一理论也在不断演变，尤其在数字化时代表现得更加明显。对于东南亚消费品市场而言，其在传统线下商超这一业态方面与国内相比并无多少差距，甚至在服务水准和体验方面还要优于国内一线城市。但在线上零售这一新兴业态上，东南亚市场由于发展时间和基建方面的诸多原因，跟国内还存在着很多甚至是代际的差距。这一差距被市场研究者和玩家总结成所谓的“时光机理论”，看到机会的资本、企业和创业者纷纷以“Copy from China”的方式，将中国互联网20多年的技术和经验复制到东南亚市场，甚至一度在资本的加持下引起东南亚版“互联网泡沫”。
通过人货场这一理论视角，我们也可以对东南亚消费品市场进行分析，本文仅以印尼市场为例，根据人货场理论所涉的不同纬度的关键因素，思考中国出海品牌在印尼消费品市场的机会和可能的挑战。传统商超实际上是以“场”和“货”为双核心，一方面依赖地理位置和自然流量来吸引“人”，并通过精选和优化商品供应链来提供符合消费者需求的“货”。这种商业模式下，人（消费者）与货和场是分离的，因此选址就显得特别重要，但依旧面临用户不够精准，转化成单率偏低的问题，因此商超的购物动线设计，货架的商品陈列和导购员的话术能力都特别重要。线上电商是以“人”为核心，基于大数据和AI推荐系统，个性化推送产品。消费者通过多种线上渠道（如手机App、社交平台、网站）随时随地购物。这种模式下的商业形态，人货场实际上处在同一场域之中，人货可以通过互联网高效链接，购物动线和商品陈列可以通过算法和人为进行干预，且可以人为搭建各类卖场（如各大平台的商城Mall、类目精选、促销活动、双十一大促等），吸引更多的人（消费者）进入这个场域。且通过用户画像精准打标，可以实现相对较精准的人流引入，然后再通过曝光-点击-加购-下单-付款这一链路进行转化，整体效率会大幅上升；其中显著影响商家收入的主要因素为流量的获取能力和承接能力（即商家的转化成单率），前者可以简单通过广告购买流量，后者才是体现商家运营能力的关键。人货场理论，或者说所有的商业模式，最终解决的还是人的需求问题。传统线下商业和线上零售作为两种不同的商业组织形式，只不过是通过搭建不同的场域，将人的需求与商品供给进行匹配。因此需求洞察是否准确，人群匹配是否精准，显得尤为重要；但需求随着人群年龄段变化和收入水平变化，是一个动态变化的过程，我们所谓的消费升级理论即是如此，也就是说只要有足够的购买力，消费者对好的商品的追求是不断上升的。从这一点来说，所有的品牌定位无所谓好坏，只要能够满足特定人群的需求，都会存在商业化的机会。购买能力是能显著影响转化率的主要因素，特别是在印尼这个人均收入水平刚过5000美金的市场。当消费者对某一类商品有需求，但却因为收入问题没有足够的购买力时。一定会优先作出比价的行为，当功能相同或能满足基本功能的需求时，消费者会退而求其次选择价格更低的产品；这也解释了为何在印尼，同一类功能相同或相似的产品，低价的产品的销量可以是中高端价位产品的10倍甚至百倍；任何一个品牌都不可能满足所有层次的消费者的需求，因此品牌的人群和品牌定位非常重要。这一定位的最直观表现就是价格定位，因为价格锚定的是购买力，而购买力区分人群，同时也甄别需求的真伪。
因此既可以以低价的方式锚定入门级的低购买力用户，也可以以中高端价位锚定改善型的高净值人群。根据中信证券的数据，印尼的TikTok客单价仅为2-5美元。因此价格力在印尼这一价格敏感的市场尤为重要。很多成功的品牌均是选择以低价切入，如美妆品牌Y.O.U,纸尿裤品牌Makuku，小家电品牌Han River，并且取得了巨大的成功。
很多企业和品牌在进入一个新市场的时候，出于对市场的不熟悉和原有产品的路径依赖，很少会对一个市场用户的需求和痛点有非常深刻的洞察。这也是很多新兴品牌甚至是一线大牌进入新市场时要交的学费。而很多企业和老板想不通一个问题，同样功能的商品，以同样的价格带，为何有的做得好，有的做得差？其实原因就在于哪个品牌更多解决了同一类商品用户的痛点。这些痛点包括价格、功能需求，审美需求，如外观、颜色、配件等；如果同样的商品类目和人群，也解决了用户的需求和痛点，并且你的价格还能更低，不可能卖得不好。如果不是这样，那可能是因为你所谓的需求是伪需求，解决的痛点也是假痛点。如果你仅仅是因为价格更高，但是大方向没有错，不妨多一点点耐心，因为市场会成长，用户会成长，等到他们有足够的购买力时，自然会选择你的品牌。在这个过程中，保持耐心，保持专注，做好产品和服务，不断去扩大自己的用户群体。但永远保持警惕，因为一旦其他的品牌占领了类目心智，再想要撬开这个类目，或者打一个翻身仗，成功率肯定会降低，而且花费的成本必然会更大，这就是时间窗口机会，也是创业者节奏感为何要好的原因。六、品牌的核心竞争力从来都不是产品和技术，而是背后的组织架构和团队企业核心的竞争力，背后实际上是团队和团队的具体的人，通过好的组织架构和流程，可以提升效率，可以进行复制，只要人心不散，一个好的组织架构可以无限复制，形成规模化产生复利。因此企业是否视人为人，老板是否懂得财散人聚，最终会决定一个企业的天花板有多高，也决定了这个企业能走得多远；而流程标准化，可以显著降低企业不断扩大过程中的内耗，权责利划分清楚，目标管理清晰，剩下的就是不断去优化流程，提升整个组织的效率；以流程管事，以目标管人，只要目标设置得合理，流程优化得越好，达成目标的机率越高，成功的概率也越高；很多企业一直在喊做品牌，但是对于如何做好品牌缺乏根本的思考。给白牌产品打个Logo算品牌吗？高举高打烧钱做市场投放就是做品牌吗？如果忽视产品本身的品质和品牌服务（特别是售后服务），可能再好的产品也容易同质化，能做差异化的无非是功能，外观和配色，功能性产品只有外观有差异，因此除了好的ID设计外，严格做好品质管控就行；品牌服务最容易做出差异，但容易被很多品牌忽视。因此很多品牌在资本的加持下冲得很猛，但其兴也勃焉，其亡也忽焉。核心是没有做好产品和服务。曾经多次拿到投资的小家电品牌Gaabor就是其中很好的例子。八、本土化成功的关键：权责利划分清楚的基础上充分授权本土化这一个议题在出海企业和品牌中很热，但往往在执行的过程中又出现了明显的悖论。明明需要本土化管理的团队，最终却变成了只是团队换了个办公地点，员工面孔除了中方负责人外，其他的基本换成了本地的员工，但实际上的管理方式和企业文化还是国内那一套。既没有做到跟本地文化和实际情况适配，又没有给团队中方负责人充分授权与放权。但实际上，本土团队负责人需要在划分清楚权责利的基础上，对其做到充分信任充分授权，让前方将领有足够的威望和指挥权，带领他的本土团队去攻城略地，总部团队在后方提供战略指导和弹药供给，这样的团队才有可能去不断打胜仗。如果总部老板和直系领导不断指手画脚，甚至是事无巨细都要插手，前方将领将大概率会手足无措，久而久之他也会丧失在本土团队的威望和话语权，自身也一定会变得没有热情和动力。近年来随着国内经济下滑和市场竞争日趋激烈，出海也成为国内企业和品牌的不二选择。但即便是在国内功成名就的大品牌，如果不尊重市场规律，不对本土市场保持敬畏之心，甚至傲慢地想要靠复制粗暴的解决一切问题，大概率在出海的过程中都会踩坑甚至栽跟头。因此，如何做好本地化，可能需要企业和品牌，以空杯的心态从零开始，做好市场调研获取本土消费者的精准洞察，不断地在组织和流程上进行优化迭代，提升自身解决本土市场消费者痛点和服务体验的能力，方能在新的低维市场打开品牌的新天地。
