数字化转型不仅关乎技术层面的革新，更涉及到组织结构和人才培养的深层次变革。
在 8 月举行的 FCon 全球金融科技大会上，新疆银行数字化发展部副总经理、资深银行数字化转型专家田清明发表了题为《中小银行如何通过组织力建设、人才培养构建数字化转型组织保障体系》的演讲。其认为，当我们谈及“数字化转型”时，不仅要关注技术本身，更需要深入理解其中的核心——组织力提升和人才发展如何助力这一进程。
本次分享还针对中小银行在数字化转型组织保障体系中组织和人才方面的不足和问题进行了逐一分析，并基于实践经验提出了解决建议和方案。
以下是演讲实录（经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理）：
今天我想讨论的主题是《中小银行如何通过组织力建设、人才培养构建数字化转型组织保障体系》，核心在于强调组织力和人才培养是数字化转型过程中至关重要的两个基础要素。首先我想与大家达成一个共识，这个共识对于理解整个话题至关重要：为什么我们要特别强调组织力提升和人才培养？它们与数字化转型之间为何存在如此紧密的联系？只有当我们在这些点上达成共识，我们才能更清晰地理解后续的内容。
数字化转型不仅仅是技术驱动的变革，它本质上是一场全面的变革。我个人是从科技领域起步的，从编码干到了科技管理，现在转移到了业务领域。大约在十年前，我坚信科技是引领业务发展的关键。但随着时间的推移，尤其是在我自己身份由为银行提供技术服务的乙方变为银行甲方后，我的观点发生了根本性变化。下面就开始我的内容分享，分享内容仅代表我的个人观点。
首先，为迅速与大家对数字化转型的认识达成统一认知，我从大家都了解的客观事项开始说起。
2016 年，浙江省政府明确启动了数字化转型工作；到了 2021 年，浙江省政府在疫情期间的表现非常出色；同时，还有一个标志性的变化是，他们不再使用“数字化转型”这一术语，而是改为“数字化变革”。这说明什么？说明数字化转型就是一场变革！转型是一个更温和的词，不会在变革开始的时候让大家感到害怕，一旦转型工作开展起来了，变革也随之就发生了。
因此，我们第一个需要达成的共识是：数字化转型实际上是数字化加上转型。这里的重点是“转型”，而“数字化”只是一个修饰词，是一种方法、路径或手段。对于任何企业，无论是银行、制造业还是其他金融行业，发展过程中都会经历业务转型或组织转型等。在过去，尽管没有提到数字化，但企业并没有停止转型和发展。例如，过去可能称之为会计电算化或信息化。当我们今天讨论数字化转型时，我们必须理解它到底是什么。它不是一个全新的概念。如果我们将重点放在“转型”上，那么数字化转型的意义就变得清晰：企业在面临新的经济周期、新的市场变化时，提升组织力，实现业务转型，从而实现业务能力跃升的过程。数字化是加速这一转型过程的有效方式。
我们在第一个共识的基础上以管理学的认知去剖析“转型”后的延伸思考就能有第二个共识，那就是任何企业在进行变革时，都需要从战略、组织、人才、业务流程等方面进行重塑。以华为为例，自 2000 年以来的转型和跃升都是按照这种方式进行的。即使不依赖科技和数据，转型也是可能的，只是速度可能较慢。数字化转型中，科技是生产力，数据是新的生产要素，它们为转型提供了坚实的基础，并加速了变革的进程。
2022 年年初，原中国银保监会颁布的《中国银保监会关于银行业保险业数字化转型的指导意见》文件中明确提出了数字化转型应具备的框架，包括战略、组织、人才、业务流程以及数据科技和风险管理等方面。这份文件印证了我们之前的观点：数字化转型不仅仅是数字化，它是一个全面的企业变革，涉及包括战略、组织、人才、业务流程等多个企业转型的关键要素。
我们针对上述文件构建的转型框架展开讲一下其内在逻辑：在管理实践中，一旦企业确定了战略方向，接下来的首要任务通常是调整组织结构。这是因为战略确定了企业的发展目标，而现有的业务能力可能无法满足这些目标。组织结构的调整是为了重新定义职能边界，以便更好地支持战略。华为的做法是组织和流程同时调整，但大多数企业在战略确定后，首先调整的是组织，然后是人才或岗位。因为有了新的组织形态和定位，对人才的要求也会随之变化。业务流程的重塑需要经过组织和人才的调整才能完全承接和执行。如果只有业务流程的再造而没有组织、人才和岗位的重新设计，那么战略就无法有效落地。
因此，在讨论数字化转型时，需要关注组织保障与人才培养等组织力的提升，而不仅是科技和数据，这是有其内在逻辑的：尽管科技和数据在数字化转型中扮演着重要角色，相比之下，合理的组织保险机制和数字化人才梯队才是执行层面的关键要素。银行或任何企业在数字化转型中，应该根据业务发展周期、业务能力和管理能力来确定所需的数据和科技手段。这是一个自下而上的过程，而不是反过来。企业不能仅仅通过建立系统和对接数据来解决管理问题，这种做法是不切实际的。数据和科技的作用是加速转型过程，但它们并不是转型成功的唯一或决定性因素。如果企业没有通过组织管理和人员调配能力来识别和解决管理问题，而试图通过系统建设来解决问题，那转型注定会以失败告终。这种做法不仅无效，而且可能导致资源的浪费。组织和人才是数字化转型成功的关键，而科技和数据则是支持和加速这一过程的工具。
特别的，我们在讨论数字化转型的过程中，要认识到文化是一个非常重要的方面，这一点在《中国银保监会关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中也有所体现。文件中提到了要注重数字文化的培育，这一点非常有意思。企业的数字文化是否建立起来，是衡量数字化转型成熟度的一个重要标志。当每个人都能够自然而然地按照新的工作方式，使用新的工具来完成工作时，这种文化就已经形成了。
根据我刚才所述，我们可以看到《指导意见》内容非常全面，而这种全面的视角有助于企业在数字化转型过程中，不仅仅关注技术层面的升级，而是更加明确了银行如何通过战略指引下，围绕组织、人才打好基础并建立数字文化，使得整个组织能够适应新的工作方式，从而实现真正的转型。
在前面所达成针对数字化转型的共识里，已经明确了组织力、人才两个关键词。接下来，我就围绕这两个关键词进行剖析，为大家呈现如何开展相关工作的思路与方法。
现在我们从组织力建设开始。
在讨论组织力建设时，从行业内数字化转型落地的最佳实践来看，我们需要特别关注转型牵头部门如何开展“业技融合”工作。这是因为转型本质上是一种变革，它要求业务通过组织重塑来适应新的业务形态，可能包括新业务的开发和传统业务的改造。数字化转型要求科技为业务赋能，这意味着原有的业务部门和科技部门的职能、协同方式以及赋能模式都将发生变化。
如果让传统的业务部门或科技部门来牵头数字化转型，可能会因为它们固有的局限性思维而无法有效执行。数字化转型是一个全面的过程，需要有战略支撑，而传统的部门结构可能无法很好地承接这种战略。因此，在银行领域，大家普遍认同需要一个新的部门来发挥桥梁作用，连接业务部门和科技部门，实现资源整合和业务重塑。所以，当我们讨论组织力建设时，我们实际上是在讨论转型牵头部门如何开展“业技融合”工作。
在银行机构中，过去几年普遍存在三种转型牵头部门的形态：数字化转型办公室、数字银行和数字金融部。下面分别解释这三种形态的特征、优势和不足。
数字化转型办公室在许多企业中是一个常见的组织形式，通常以虚拟组织的形式存在。这种设置反映了企业在变革过程中的一种折中和妥协。由于企业的组织结构和人员往往较为固化，直接建立一个实体组织来连接业务部门和科技部门可能会遇到较大的反对意见。因此，企业可能会选择成立一个虚拟的数字化转型办公室，以温和的方式引入变革，避免直接冲击现有的组织结构和员工的惯性思维。
数字化转型办公室的特征是，它在现有的组织架构中作为一个虚拟组织存在，不改变原有的组织结构，而是在某个实体部门内部增加这一虚拟组织，承担特定的责任和义务。这种设置的优势在于它能够以一事一议的方式运作，对部门的日常工作冲击较小，业务部门也更愿意按照这种要求去执行任务。
这种温和的方式也带来了一些问题。首先，由于是虚拟组织，它可能难以吸引和保留综合能力强、有挑战性的人才。这些人才可能对虚拟组织的职业发展路径、绩效考核和工作未来感到不清晰。其次，业务部门可能仅以完成任务的心态参与，而不是真正投入到转型工作中。由于数字化转型办公室是虚拟组织，它难以对业务部门的工作进行有效约束。这些问题最终可能导致办公室的工作目标变得不明确，组织变得松散，甚至被边缘化，成为大家都不愿意参与的部门。
尽管如此，数字化转型办公室的存在仍然有其必要性。在许多传统企业中，主动变革的动力可能不足，但高层领导具有战略眼光，意识到了变革的重要性。因此，他们可能会选择先温和地调整，逐步暴露问题，然后再进行组织演进。
数字银行部是部分银行为推动数字化转型而设立的一个新部门，其职责非常明确，即集中全行所有与数据相关的资源、工作和人力，以期快速形成行内的数据资产并广泛服务于业务应用。这个部门通常负责数据监管、报送、分析、处理和应用等任务。理论上，这种集中化的资源管理看起来非常理想，但在实际操作中却面临不少挑战。
首先，银行中与数据相关的工作大部分（可能超过 60%）与监管报送相关。尽管这些人员和工作被转移到了数字银行部，但他们仍然需要完成与监管报数相关的任务。这导致数字银行部的成员无法完全专注于数据应用、分析和探索等新任务，因为他们的大部分时间和精力仍然被原有的工作占据。
其次，数据质量问题也是一个重要挑战。数据质量问题往往源于业务流程的不规范。例如，如果业务办理过程中没有正确记录联系地址或电话号码，就会产生数据问题。这些问题并非数据本身的问题，而是业务流程不规范导致的。由于业务流程不规范，导致数据采集和处理过程中数据质量偏低。即使存在数据标准和规则，但如果业务执行不规范，就无法保证数据的质量。
上述问题导致数字银行部在实际执行中难以达到预期目标。银行对数字银行部的期望很高，但实际成果往往不尽如人意。由于部门成员无法从原有工作中完全脱离出来，他们很难有效地进行数据探索和分析工作。此外，由于数据质量问题，即使部门拥有数据，也无法确保数据分析的准确性和有效性。
最终导致业务部门对数字银行部的质疑和不满。他们可能会认为，最优秀的人才被调走了，但数字银行部的成果并不明显。在这种情况下，数字银行部的工作定位和实际成果之间存在很大的差距，使得部门处于被动状态。有些银行可能会选择撤销数字银行部，将人员和职能重新分配回原来的部门，以缓解这种紧张局势。这种回退的做法可能会让所有人都感到满意，但从长远来看，它并没有解决数字化转型过程中面临的根本问题。
数字金融部在许多银行中是由原有的网络金融部或电子银行部转变而来的。在互联网金融兴起的时期，银行为了适应市场变化，开始区分线上产品和线下产品。银行希望通过创建新的产品线和服务线，与传统的产品线进行竞争，并通过数字化手段赋能，以期在与传统业务的竞争中取得优势。
数字金融部的成立初衷是利用数字化转型来改变思维方式和经营模式。如果银行的战略从专注于大型对公业务转向普惠金融，那么相应的经营方式和思维方式也需要发生显著变化。
数字金融部也面临着一些挑战和不足。首先，对于客户而言，他们不会区分线上或线下产品，他们只认银行的品牌。如果银行按照产品线而非客户体验来定义服务，可能会导致客户体验的割裂。此外，由于数字金融部与传统部门的服务对象可能重叠，可能会导致内部冲突，同一个客户可能会被不同部门重复打扰。其次，尽管数字金融部的名称和定位更新了，但其核心团队成员可能仍然是原班人马，只是换了个名字。这些成员可能难以适应新的思维方式和工作模式，限制了部门发挥其应有的作用。
总的来说，针对数字化转型牵头部门所面临的问题和不足，以下是一些解决建议：
为让大家对组织力如何去做提升有一个直观的认识，我将一个具体的组织力提升的案例进行剖析，以给大家抛砖引玉。
首先我们要明确在探讨数字化转型的不同组织形态时，没有绝对的好与坏，关键在于是否适合特定企业的需求。以某家银行为例，其数字金融部的职能既包括了数字化转型办公室的规划制定，也涵盖了数字金融部的产品孵化和业务架构管理，是一个综合性的部门。这样的数字金融部需要聚焦于产品孵化，同时做好业务与技术的融合，以及数字工具的赋能，以快速响应一线业务部门的需求。这种综合性的数字金融部也面临着一系列挑战。
缺乏可借鉴路径：由于这种组织形态在行业中较为罕见，没有现成的模式可以模仿。
转型思路不统一：由于职能众多，不同部门可能对转型的目标和方法有不同的理解。
线上产品刚起步：对于纯线上产品的开发，缺乏可以参考的经验，需要探索如何将线上与线下产品有效结合，避免给客户带来不良体验。
数字化人才缺乏：面对广泛的职能范围，缺乏相应的专业人才。
业绩融合弱：在执行多项任务时，缺乏有效的业绩融合和评估机制。
为了解决这些问题，该行采取以下策略。
高位推动：建立转型领导小组常态化议事机制，明确并授权数字化转型办公室、数字金融部以相关的职责，充分发挥其在转型过程中的组织作用；在将组织工作的重心放在近期工作任务计划的同时，要明确远期所要达成的结果指明转型方向。
统一转型思路：持续开展对全行管理层、员工按统一认识的目标构建其对应岗位、层级建立不同的数字化转型知识培训体系，让上下逐步形成全行转型的统一认知，高效、高质量执行具体的转型任务
建立产品管理体系：建立新产品孵化的管理体制，明确指定统筹牵头部门，以便统一调度资源，及时响应组织级工作协同需求，实现产品在创新过程中的安全性、完整性、灵活性与扩展性。
引进和培养数字化人才：一是加大对专家型与高级数字化人才的引入，成为全行数字化转型工作重要的人才节点，带动全行重要转型任务的开展；二是打基础，抓员工数据、科技基础技能培训，并通过在实战中运用技能锻炼队伍，逐步形成数字化运营人才梯队。
借助外力：在业务与技术融合能力较弱的情况下，可以考虑借助外部力量，如第三方服务提供商。但在寻求外部帮助之前，需要明确自身的痛点和需求，以便找到合适的合作伙伴。
在组织力做好设计与运行后，我们必须考虑在新的组织体系下需要什么样的人来执行？人才队伍的建设就非常重要了。
我们从《指导意见》的要求来看，转型工作实际上与银行中的每个员工都紧密相关，因此关键在于如何让每位员工，尤其是核心团队成员，积极参与到转型中，并培养他们成为具备复合技能的人才。同时，银行需要建立一个全面的数字化人才体系，这不仅是技术能力的提升，也包括数据能力和建模能力的培养。
在培训过程中，我们常常发现员工在培训结束后感觉所学内容与实际工作难以结合。这暴露出我们在培训中过于注重技能性训练，而忽视了基础概念的理解和共识的建立。特别是在科技金融或金融科技领域，很多人对业务的基本概念和思维框架理解不足，导致技术和业务逻辑之间的脱节。
为了解决这一问题，我们需要明确培养目标，并根据这些目标定制能力框架。培养框架应该包括培训的目标、思路、框架、方法、课程体系和培训计划，这些要素缺一不可。最终需要形成一个完整的数字化人才培养方案和行动计划表，确保培训计划能够落地执行。同时这个方案应该明确每个阶段的目标、策略和执行步骤，以确保培训内容与实际工作紧密结合，从而有效地支持银行的数字化转型。
在数字化转型的过程中，领军型人才和复合型管理人才的培养至关重要。过去，我们的培养重点往往集中在业务和技术专家上，而忽视了管理人才和领军人才的重要性。实际上，这两种人才是构建人才梯队、推动转型成功的关键。
培养应当从高层领导或潜在领导开始，他们通常是人才培养计划中的重要对象。培养方式需要多样化，且培养周期要适中，既不能过短以致于无法深入学习，也不能过长以致于延误转型进程。
培养方案需特别强调管理能力的重要性，这不仅仅是传统的管理学知识，更重要的是转型战略和数据思维。这些能力是可以通过量化和课件学习的，从而让管理层明确在数字化转型背景下应该做什么。例如，可以为银行管理层设计一个完整的课程体系，从宏观环境、监管要求到具体的执行策略，再到文化建设和运营机制，形成一个完整的管理逻辑。
培养计划还需要具体落实到课程内容、培养对象和周期上。不同类型的人才需要明确自己的重点工作和培训内容，以便更好地与自己的工作结合。最终，需要形成一个详细的实施方案和执行计划表，包括所有必要的内容。这样，组织内的人才培养框架和重点行动计划就非常清晰了。
在总结数字化转型工作时，我们强调“一行一策”的重要性，意味着每个银行或企业都应根据自己的实际情况制定合适的转型策略。这项工作的基础性非常强，它不是一件可以推迟的任务，而是一项必须立即开始且持续进行的工作。只有从现在开始，打好基础，才能确保数据和科技的应用在未来能够真正发挥作用。如果没有坚实的基础，就无法有效使用工具，也无法确保组织能够充分利用这些工具。
田清明，新疆银行数字化发展部副总经理资深银行数字化转型专家。现任新疆银行数字化发展部副总经理。拥有 24 年银行业信息化、数字化相关工作经验，以国内知名金融科技公司、银行甲方、国际知名咨询方等不同身份长期服务于国有大行、股份制银行、区域性银行等数十家银行，在银行数字化转型的规划、业务、科技、数据等领域具有丰富的理论与实践经验；其中，作为两家银行数字化转型负责人，负责全行数字化转型战略规划制定，数字化转型任务督导与后评价，以及创新业务设计等工作。
基于丰富的实践经验，为 20 余家区域性银行开展了所有高管层、中层的授课与转型工作指导；同时，注重理论研究，基于丰富的银行从业经验梳理创设了区域性银行数字化转型的方法论体系，独著《区域性银行数字化转型：方法论与实践》一书，得到了行业内众多银行机构的高度认可，荣获了两项全国性十佳金融图书奖项。多次受多所大学邀请，为在校研究生、金融机构培训学员等授课“银行数字化转型”的课程；具有丰富的课题研究经验，多次承担负责人、课题研究报告撰稿人职责，带领课题组对监管部门、行业协会组织安排的课题开展研究工作。
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