《国企管理》刊发江西国控集团党委书记、董事长林榕的署名文章:付诸于行动 见之于成效

财富   2024-12-29 15:26   北京  



  近日公开出版的《国企管理》杂志刊发江西省国有资本运营控股集团有限公司党委书记、董事长林榕的署名文章:付诸于行动 见之于成效——江西省国有资本运营控股集团有限公司转型升级实践。


  全文分享如下:

  公司大平台资产规模达6800亿元,大基金布局突破3000亿元;设立的“国控基金”荣列FOFWEEKLY2024新质生产力投资机构软实力排行榜LP活跃100第6位、母基金研究中心“2024省级政府引导基金最佳风控TOP9”;设立的“现代产业引导基金”荣列2024年中国政府引导基金50强第6位、FOFWEEKLY省级母基金TOP20……


妩媚青山、浩淼鄱湖,“万羽翔集”“江豚嬉水”,已成为美丽江西的生动名片。

20年来,在这块极尽柔美又无比刚强的赣鄱大地上,江西省国有资本运营控股集团有限公司(简称“江西国控”)历经20年改革发展,实现三次转型,如今资产规模已稳居全国省级国有资本运营平台“第一方阵”。


锚定一流目标

江西国控成立于2004年5月,是经江西省人民政府批准设立,由省国资委履行出资人职责并授权经营的国有资本运营平台。集团始终坚持平台发展定位不动摇,不断提升平台功能,先后经历省属国有外贸企业、工业企业改革服务平台,省属企业产业投融资平台,省级国有资本运营平台“三次转型”,清晰擘画出高质量发展的“时间表”和“路线图”。

转型为省属国有工业企业改革服务平台

2009年,江西国控在省内率先提出“平台建设”理念,开始第一次转型升级,由省属外贸企业改革平台转型为省属国有工业企业改革服务平台。集团承担起原省石化集团公司、原省冶金集团公司等改制退出的六大集团整合任务,从更高层面、更宽领域、更大范围经营运作省属国有企业资产。

转型为省属企业产业投融资平台

2014年,江西国控开始组建省级国有企业资本运营公司,全面开启第二次转型升级。集团围绕服务全省国资国企布局优化和结构调整,持续做强做活国有资本运营,全力支持并表省管企业IPO、分拆上市,帮助江钨控股、省旅游集团、昌河汽车等一大批国有企业解危脱困,防范化解系统性风险,为省属国有企业改革发展提供强有力的支持。

转型为省级国有资本运营平台

2020年,江西国控提出打造全国一流省级国有资本运营平台的目标,正式拉开第三次转型升级的序幕。近年来,在完成一系列资本运作、服务改革的任务后,集团按照江西省委、省政府赋予的“大平台引领大资本,大资本带动大项目,大项目汇聚大产业”功能定位,建立大平台、组建大基金,围绕江西省打造“三大高地”和实施“五大战略”目标任务,加快融入全省制造业重点产业链现代化建设“1269”行动计划,推动发展资源导入,引导放大产业规模,助力构建江西现代化产业体系。


增强核心功能

产业是稳定经济增长的“压舱石”,是推动高质量发展的“硬支撑”。

一年来,江西国控坚持“产业引领”发展理念,紧扣“努力构建体现江西特色和优势的现代化产业体系”这一目标,整合资源、精准发力,以“大平台+大基金”为基础,发挥产业引领作用,因地制宜培育发展新质生产力,带动社会资本服务全省现代化产业体系建设,助力产业结构优化升级。同时,聚焦新能源、新科技、新业态,用活资本力量,加快培育战略性新兴产业,前瞻性布局未来产业,不断为全省经济发展塑造新动能、创造新优势。

以大平台夯基,凸显支撑效能

集团坚持政府平台使命与市场化运营相统一、安全为上与效益为先相促进、战略定力与创新活力相结合,不断强化国有资本运营平台定位,有效发挥平台功能,最大限度发掘平台价值。

集团以财务并表整合的方式,战略性持股省管企业8家,构建江西顶层的国有资本运营大平台。同时,通过创新融资渠道,持续释放大平台信用效能,助力集团进一步稳固AAA信用评级,成为省内直接融资比重最高、综合融资成本最低的企业之一。

以大基金赋能,激活“一池春水”

自2022年5月江西省现代产业引导基金设立以来,江西国控始终坚持“体现政府意图、运用市场手段、撬动社会资本、引导产业发展”的战略目标,全面对接江西“1269”行动计划,为全省优势产业持续注入资本动能。

全面构建大基金矩阵,仅两年时间就实现从组建到运营、从布局到投资,从单一母基金到基金矩阵的跨越。其中,构建的横向“政策型+市场型”双轮驱动、纵向“引导基金+二级母基金+子基金”三级架构基金矩阵目前已累计设立基金84支;通过举办产业基金生态大会、引导基金项目签约大会,协办第四届滕王阁创投峰会并承办分论坛,持续营造“产业基金助产业发展”浓厚氛围,逐步形成了良好的产业生态,品牌影响力持续攀升。2024年11月20日,江西省现代私募股权投资基金(有限合伙)顺利完成中国证券投资基金业协会私募投资基金备案,开启直接股权投资业务新模式。

目前,“国控基金”正加速打通产业发展堵点、难点,铸造发展新长板,助力江西全面构建现代化产业体系。

以大项目驱动,加速“落地开花”

江西国控牢记产业引领是设立江西省现代产业引导基金的第一使命,积极推动大基金由“基金搭建布局”为主向“项目投资落地”为主转变。

集团组建7个项目小组,先后走进北京、上海、深圳等地,对接全省各地、市及相关厅局,强化“走出去”发展优势和高质量“引进来”战略布局,着力把产业链研究透、把产业政策研究透,不断扩大“朋友圈”。同时,多次召开项目协调调度会,针对项目招引领题、破题、解题,推动“招大引强”走向纵深,成功促成金汇永磁落地南昌,天海电子落地上饶,一脉阳光落地赣江新区,海天智能落地吉安……

截至今年11月底,集团已累计招引落地项目60个,计划投资总规模达700多亿元。


激发内生动力

近年来,在打造全国一流省级国有资本运营平台的进程中,江西国控以改革积蓄活力,以创新赋能发展,转型升级步伐不断加快,企业活力持续迸发。

科技创新,强化主体地位

集团持续完善科技创新制度建设,首次建立年度科研项目计划机制,切实将创新成果指标纳入所属企业经营业绩考核体系。

不断强化创新主体研发能力。支持实控企业完成3项省级项目立项和研发,牵头立项国家级标准1项,牵头或参与行业标准4项,新增应用首版次软件3项,通过基金投资和招引专精特新、小巨人、独角兽、瞪羚等企业数250余个,支持所投企业获评国家级科技进步奖,赋能新质生产力发展。

优化布局,推动重组整合

集团通过强化管理层级布局调整,稳妥优化企业重组整合,梳理明确业务单元主责主业,做优做专存量产业运营板块,形成了“功能明确、主业清晰、板块协同、结构合理”的产业布局新格局。

其中,省进出口公司聚焦“供应链+”拓展新业务,2024年1-11月,实现营业收入同比增长23%,利润总额同比增长5%;省公共资源交易集团逐步构建要素市场化配置大平台,2023年度以1.74万亿元的成交规模位列全国第五;置业集团持续推动物业资产提质增效,盘活土地超3万平方米。

完善机制,提升管理效能

集团按下健全市场化经营机制的“加速键”,推进三项制度改革走深走实,授权机制不断优化,治理流程更加高效。

注重顶层设计,推动制度建设更加规范化、体系化。近年来,集团出台《江西国控经理层经营业绩考核和薪酬管理办法》,制定所属企业《岗位聘任协议》《经营业绩责任书》范本,明确任期契约化管理和薪酬管理等方面要求。

细化指标设置,突出契约目标科学性、挑战性。集团根据年度战略目标、重点工作,结合经理层职责分工,体现差异化制定经营业绩考核指标,发挥业绩目标引领作用,引导经理层成员走出“责任舒适圈”。

同时,考核兑现坚持强激励、硬约束,加强考核结果运用,强化考核分配正向激励,形成对标先进、比学赶超的生动局面,进一步激发干事创业的热情。

人才强企,汇聚智力支撑

集团始终把人才作为企业发展的第一资源,大力实施人才强企战略。

锚定高质量发展首要任务,聚焦服务江西现代化产业体系升级发展的使命任务,集团坚持引才、育才、留才、用才系统谋划、协同用力,深化产教融合、校企合作,积极构建高品质人才“生态圈”,打造用才“大舞台”,铺好育才“成长路”。

加大人才引进力度,拓宽引才渠道,创新引才方式,优化干部人才队伍结构。2023年以来开展引培生招聘工作,现有博士学历8人、硕士研究生学历270人,人才竞争力进一步提升。

注重内部人才培养,完善人才培训体系,定期组织开展分层分类专业培训和学习交流活动,为企业创新发展提供了源源不断的智力支持。


激活红色引擎

诞生于红土圣地,传承红色基因、赓续红色血脉,是江西国控与生俱来的特质。近年来,江西国控坚持党的领导、加强党的建设,牢记“国之大者”,聚焦“走在前、勇争先、善作为”目标要求,持续激活红色细胞,注入红色动能,为企业高质量发展保驾护航。

旗帜领航,党的领导更加有力

江西国控将党的领导贯穿企业改革发展的全过程,全面推动党建强企,党建兴企。

进一步建立健全学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想长效机制,严格落实“第一议题”制度,深入开展党委理论中心组学习,坚持“学而思、学而用”,强化融会贯通、成果转化,以“关键少数”带动“绝大多数”,不断推动党的创新理论深化内化转化。

在完善公司治理中,全面推进“党建入章”细化落实,实现“事”的融合;不断完善党组织前置研究清单和党组织议事规则,健全“三重一大”重要事项决策机制,实现“制度融合”;完善“双向进入、交叉任职”领导体制,实现“人”的融合。党组织作用发挥进一步组织化、制度化、具体化。

强基固本,党建基础持续夯实

坚持狠抓基层基础,着力增强基层党组织政治功能和组织功能,通过扎实开展基层党建“七抓七强”提升年行动,持续推进基层党组织强功能、强责任、强队伍、强实效、强规范、强素质、强支撑,不断提升基层党建标准化、规范化、信息化水平。

深入实施各级党组织书记能力素质提升行动,从学习培训、提升素质等方面入手,着力打造一支“三懂三会三过硬”的党组织书记队伍。定期举办“培育新质力”“数字化转型”等专题讲座,提升书记履职能力;举办领导干部综合能力提升培训班,系统学习党史、现代企业治理等相关知识,走进一流企业参观学习,将目之所见、思之所及、学之所以转化为创新发展、担当实干的工作成效。召开支部书记理论学习分享会,引导广大党员干部从党的创新理论中找到应对挑战、抵御风险、克服阻力、化解矛盾、解决问题的“金钥匙”。

围绕“两个作用”发挥,开展“揭榜挂帅”“赛马”和“共产党员示范攻坚行动”等活动,引导各级党组织围绕改革创新、经营管理、党的建设、服务群众等方面主动领题解题;通过设立“党员示范岗”“党员责任区”,带动党员在急难险重任务中勇挑重担、担当作为。

相融互促,党建质效显著提升

坚持党建与业务同谋划,同部署、同推进、同发展,以“六融六促”党建主品牌为抓手,不断提升党建工作水平,全面推进党建与生产经营深度融合。

着力构建“1+3+6+N”党建品牌矩阵,培育孵化出20多个有内涵、有特点、有成效的党建子品牌,促进党建与业务同频共振、互融互促。国控基金公司党支部以“五型支部”赋能发展,坚守基金产业服务国家、省委省政府重大战略的初心,推动大平台发展动能稳步释放、大基金引导作用有效发挥,“国控基金”品牌荣获多项殊荣。国资创投党支部立足“小支部筑大本领”党建品牌,推动主业由单一的资产管理向多元化资产管理及服务转变,企业营收同比增长134.3%,实现了“小支部”有“大作为”。

路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。在千帆竞发百舸争流的新时代大潮中,江西国控正着力构建“基金主导、产业支撑、运营高效、管控有力”的发展格局,以打造全国一流省级国有资本运营平台为目标,在奋斗中成就美好事业,用实干描绘崭新篇章,书写兴业追梦更为精彩的“国控故事”。


END

▶ 延伸阅读:《国企管理》是“专注国企管理、效力国家经济”,以“上情下达、下情上传”为使命的中央媒体、国家级期刊,以影响国资国企战略决策层、监督管理层、经营和学术层著称。

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