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BCM工具包分六部分：
1 BCM规划（第一集主要介绍了BCM规划）
2 深入了解公司运作（第二集和第三集详细讲解了“深入了解公司运作”，“深入了解公司运作”是整个BCM的基础，第二集BIA又是第三集RA的基础）
3 BCM策略（顺承BIA和RA，第四集制定“BCM策略”）
4 形成BCM计划文件
5 演练、审核与更新
6 BCM扎根公司文化
基于前四集，现在介绍BCM工具包的第四部分：形成BCM计划。
第四部分 形成BCM计划文件
这一部分主要是把BCM计划形成正式文件，由管理层和各部门负责人签字。一旦发生危机，公司自上而下贯彻执行BCM计划文件，迅速恢复关键产品或服务所必须的关键活动。
BCM是提供恢复关键活动的一般方案和原则，是公司管理精华的浓缩体现，并非解决具体case。遇到具体case，需要在BCM框架下具体解决。比如类似前几年的韩进破产事件，并没有事先放到BCM当中，因为BCM做得好的公司，早就做好了BIA和RA，采购用FCA、EXW等，销售用CIF、CIP等，遇到韩进破产事件，解决起来相对容易。即使用的Incoterms条款对自己不利，也会按照合同条款和BCM框架原则尽快解决，不至于出现采购竟然认为CIF下，卖方负责运到目的码头之类的笑话。
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根据公司规模、组织架构、企业文化和关键活动的复杂度，你可以把应急管理、危机管理和BCM计划与业务恢复分别制作文件，也可以按照不同BU和工厂来分别制作。但对于中小型企业来说，最好是一个文件覆盖所有内容。
这里回答一个后台提问：应急管理、危机管理、风险管理和BCM的区别。问题比较复杂，举个例子回答吧。如果工厂发生火灾，按照应急预案，报警、灭火、救人、抢救物资等，这属于应急管理。如果结果严重，比如重要原料和成品烧毁了，则启动BCM。如果再严重些，比如工厂烧毁了，出现重大伤亡，则启动危机管理（媒体、声誉、客户、市场反应）。至于风险管理，你可以认为是应急管理、危机管理和BCM的统称。
切记：BCM计划文件及补充材料（如附件、表格等）的信息必须充分，企业凭此即可管理异常，保持业务连续，在灾难发生后快速恢复关键活动。
文中开头提到了模板压缩包，然而由于企业和产品的差异，即使100个不同模板，也无法涵盖所有企业的BCM实践。下面以制造业为例，讲解BCM文件的主要内容（以供应链相关为主，其他部分从简）。
如第四集：BCM体系源自经营管理，又高于经营管理，并非与公司的其他管理体系冲突。这里特别强调：BCM文件中援引的其他公司文件，必须指明详细文件编号并说明如何获取。
文件封面
下面是两个封面样本，仔细比较一下。其实从文件的表面，就能看出一个公司的管理水平了，这里不做点评，自己品吧。
目的和适用范围
公司使命是为客户持续提供高价值全生命周期的电气解决方案，为完成这一使命，公司必须确保运作的持续性。。。。。。（非供应链部分从略）。随着供应链长度宽度的增长和全球化以及逆全球化，各类紧急事件（包括但不限于自然灾难、人为事故、政策突变、重大传染病等）的严重性和后果愈发变得难以预测，有效的BCM计划能把各类紧急事件的冲击最小化。
BCM计划适用于公司全体员工，人人都需要熟悉BCM政策、程序、每个人的角色和责任。公司的每一个活动都很重要，然后危机发生时，公司的所有资源必须优先配置给至关重要的活动。
文件的制作人、审核人、维护人和总负责人
要注意的是：这部分需要有个表格，注明每个更新的关键词、参与人、版本号、修订时间等内容，并带有相关人的签名，如下模板
角色和责任
列出具体负责人和每个负责人的责任，包括负责人的backup。供应链上风险点无数，能列入BCM供应链负责人关注的，无非是：关键供应商中断、运输中断、存货失火等。但每家公司的情况不同，具体看第三集的RA
BCM计划的触发启动
文件需清楚载明：启动流程？谁？在什么情况下？有权力启动BCM计划。危机发生后，越早启动BCM越好，按照现在的媒介传播速度和交通状况，晚几小时行动，就会败局已定。
下图是恩智浦BCM启动流程部分截图（需要全文，请自己搜索或按照文章开头找我要）
现实中，你的供应商和3PL发生了大大小小的事故、灾难和危机，都企图自己解决，不愿意让客户知道。所以你跟供应商和3PL的合同和SOP中，必须明确定义BCM的启动细则。比如瑞萨半导体就要求供应商遭受自然灾害或重大事故时，必须立即通知瑞萨，流程如下
这里有个老的案例（点击即可阅读：绕过地雷阵的轻盈舞步），再看看仍有新意
联系方式
所有BCM计划都要有一个相关负责人联系方式表格，这里给个建议：给负责人配置公司手机号，离职后，立即移交给接替人。
事故管理
主要是发生危险时，疏散急救等，这些任务，以EHS为主负责，当然供应链也要配合。
业务恢复
这部分内容是把第二、三、和四集的内容，整合成正式文件（主要是恢复计划表，也有公司另外加上行动清单、支持清单等），包括
1 需要恢复的关键活动、恢复时间表和恢复程度2 在不同时间点，恢复关键活动所需资源3 具体的行动或任务
再次引用IBM：我们将业务停顿发生之后的一天一夜称之为黄金24小时。如果是对业务连续性管理没有任何准备的企业，这24小时只能是想到了什么做什么，抓到了什么资源用什么资源，没有章法可言。所有重要补救原则、方案、时间表等，都要在24小时之内制定完成。什么时候做什么事，事情之间的关联和制约，谁来负责，所需资源，都必须充分考虑。
以下是某公司的模板，可以根据自己业务补充修改。
有人会问，第一集的无法进港问题，为啥不放在上表中？答复：经第二集BIA和第三集RA评估，这属于小概率事件，就算发生也不会持续很久。即使发生的同时面临紧急发运，通过3PL协议之SOP“应急管理”方案，很容易解决。
上表中关于美西线中断问题（历史上发生过，点击即可阅读供应链人回顾当年的美国西海岸码头工人罢工），我没把关键行动内容放进去，但你的Action是什么？
美东线？交期来得及吗？！
空运？你能承受如此高的成本吗？即使你有预算，但客机腹舱或全货机的运能够吗？！
上表中的苏伊士运河关闭问题，除了我列出的中欧班列；中欧卡航；巴拿马运河转；好望角绕行等四种方案，你还有更好的方案吗？
以上问题，欢迎私信探讨。
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