商业和技术是两回事。一种商业模式之所以存在，必然有其道理。在商业模式存在的土壤没有变化的背景下，单单指望一个技术标准改变行业的商业模式和市场格局，无异于缘木求鱼。
在美航的NDC之乱之后，土耳其航空又站出来挑战GDS系统：土耳其航空在今年5月发布了自己的TKConnect NDC平台，并从10月1日开始收取GDS附加费。
我个人认为这次挑战，十有八九会正如之前美国航空的例子一样无果而终：为了阐明这个逻辑，我们首先要理清航空公司、GDS、代理人、OTA和旅客五者之间的关系。
在这五者当中，代理人是出现的最早的。
早在18世纪，就有人做着旅行社这门生意，帮人代订船票和客栈了。美国运通在1915年开始涉足旅行业务，而中国第一家旅行社，则可以追溯到1923年上海商业储蓄银行的旅行部（今天的中国旅行社）。
最早的旅行社，往往都和银行紧密绑定——这是因为他们与其说是旅行社，不如说更接近于今天的商旅公司。
在私人金融还不发达的20世纪，为了避免携带大额现金旅行，商人往往会在银行存款并开具记名支票随身携带，以防路上不测。
考虑到银行的使用场景和旅行紧密绑定，对于银行而言，旅行社业务因此是个不错的顺带差事——直到今天，不少银行仍然在为高端卡持卡人提供旅行社服务（例如运通针对个人卡持卡人的Amex Travel和针对公司卡持卡人的Amex GBT）。
因此，我们可以看到的是，旅行社等代理人，尤其是TMC，往往有自己的稳定客户——这些客户不是「航空公司的客户」，而是「代理人或TMC」的客户。
我们把事情说回航空公司。
无论在中国还是外国，最开始的时候，航空公司是直接向旅客售票的。这一模式一直持续至今，旅客现在也可以在机场的航司柜台买票。
虽然如今大概只有千分之一左右的旅客，会在机场现场买票，但是这种模式其实是客票变更（改签、退票）等场合的大头（大概有百分之三十的自愿退改签，是在机场柜台处理的），加上要服务非自愿退改签，因此倒也一直存续至今。
甚至乎有一些票只能在机场购买——例如下面的这张空席候补票，就是在深圳机场的东航柜台现场出票的。
当然，到了机场再买票显然有买不到票的风险，总有旅客希望提前订票。但是如果提前订票还需要跑一趟机场，那就太辛苦了。
因此，一些生意比较大的航空公司，还会在市区开设「售票处」方便旅客——例如南航在广州的市区售票处开在广州火车站旁边；深航在深圳的售票处开在农林路鑫竹苑。
但是，对于航空公司而言，自己开铺头售票有两个问题。铺头的租金是固定成本，每个月实打实地要花出去的。
这使得售票处不可能开得太多（大部分城市只有机场一个，只有枢纽城市或者极为重要的城市才能有市区售票处），影响了航空公司接触顾客。
因此，一些航空公司开始提供电话订票——旅客打电话订座之后，或者留信用卡信息，或者在机场给钱。这样就不用给租金了，但是还是要给工作人员开工资，还是固定成本。
现在打95583、95530和95539，还是可以订票的——工作人员会给你发一条短信引导你支付。
这个时候，航空公司就想起了它们的前辈——船公司和铁路公司。
对于船公司和铁路公司而言，旅行社是一个随叫随到的销售：由于按单付佣，船公司和铁路公司得以将销售成本从固定的租金和工资变成浮动的佣金，大大降低了扩张门槛；甚至乎还可以发挥市区售票点方便的优点，将佣金转嫁到消费者头上（例如购买火车票的五元手续费）。
因此，在大部分的时间里，“请代理人代销”才是航空公司客票销售去化的主旋律。
互联网和电脑的发展，使得业界或多或少开始注意到数字化。以前直销客票需要工作人员和租金，现在只需要花点电脑钱了。
一方面，航空公司也开始在网上销售客票（官网、小程序、APP都在此列）。另一方面，一部分代理人也将客票搬到网上卖，形成了OTA。至此，五个环节都或多或少地搬到了网上。
有些航空公司就开始打起“没有中间商赚差价”的想法——我能不能把中间商踢了，减少环节呢？有些航空公司就真的开始干。
航空公司一开始想把中间商全部踢了，直接和消费者做生意（纯直销）。这种模式类似于最早在柜台卖票的时候——只是把柜台搬上了网络。在只有一家承运人的时代（例如当年的「中国民航」，或者如今的铁路），这个策略很有效。
但是，如今旅客一个是讲究货比三家，一个是讲究省事。对于使用OTA的价格敏感性旅客而言，放着代理人整理好，比较好的各家航空公司的价格不看，一家一家跑去航空公司官网问价钱？这显然不现实。
对于使用TMC商务旅客而言，放着每个月帮我开大票，整理报销单的TMC不用，在官网订票然后安排秘书打行程单报销？这显然也不现实。
对于还在使用线下旅行社的客人而言，放着线下亲切的旅行顾问不用，跑去DIY自己操心？这更不现实了，我去线下旅行社就是想找人唠嗑的，官网我找谁唠嗑去？
酒店行业不是没有这样的例子——现在酒店行业仍然秉持「代理预订无积分」的原则，希望大家上官网预订。但是，实际上呢？哪怕是华住和万豪这样的大连锁，还是有一半以上的订单来自旅行社（包括OTA、TMC和传统旅行社）。
为什么大家放着积分不要，也要去OTA、TMC？无它，要么比价钱、要么图省事，仅此而已。
我们接下来把话说到GDS。
航空公司眼看无法消灭所有中间环节直达客户，就试图直连代理人，把GDS踹掉。这也就是所谓的NDC。
但是，航空公司没搞明白GDS存在的目的。
GDS为什么能够立足？是因为他们能降低航空公司和代理人对接的成本。
众所周知，两两相连节点所需的边的数量，和节点的数量的平方成正比：一家航司对一家票代签一份合同，两家航司对两家票代就需要四份合同；三三得九、四四十六……全地球的航空公司都想在不同国家卖票，全地球的代理人都想卖不同航司的票。
如果都是双方协议，那航空公司和代理人维护合同都要累死。
GDS将这件事情的难度，从平方级降到了线性级——你航司跟我GDS签一份合同，就可以触达到我已经签了合同的所有代理人；你代理人跟我GDS签一份合同，就可以触达到我已经签了合同的所有航司。
三家航司对三家票代，现在只用六份合同了；四家航司对四家票代，只用八份合同了。
换言之，哪怕是在NDC架构下，对于代理人而言，和航空公司直接签署协议也是一件非常复杂的事情：这个事情和技术无关，纯粹是商业和法律上的复杂。
首先，和航空公司签协议并不能取代GDS，不能说和航空公司签完就不和GDS续约了——其它航空公司还是需要GDS的。那么，这就使得代理人平白无故多了一笔成本，而且是和售票数量无关的固定成本。
因此，我们可以看到地球上有NDC Aggregator这样的商业模式：一家公司把各家的NDC聚合起来，提供给代理。这又走回了GDS的老路——当年GDS就是将EDIFACT电报聚合在一起提供给代理，如今只是行业技术升级了一下，商业模式本质上并没有改变。
大搞直销，搞NDC这样高控制力渠道的航空公司有没有？有。
我们刚刚提到，GDS存在的意义是简化代理人和多家航空公司签单的手续。那么，假如市场没有多家航空公司，这个前提也就不存在了——反正都只是签一张合同，要GDS这个中间商干啥？
现实当中有没有这样的例子呢？有。这个例子离我们不远，就在日本。ANA和JAL都是自建渠道的航空公司：JAL有AXESS、ANA有Infini，都是航空公司自己建设的GDS。由于两者均为自建渠道，因此通过AXESS出的日航票和通过Infini出的全日空票，都是直销票；事实上，AXESS和Infini作为私有系统，其功能复杂度和性能比EDIFACT要高得多（例如支持两位字母运价代码），更接近于今天的NDC。
但是，ANA和JAL可以自己建设GDS的前提，是日本国内的二重寡头垄断机制。
日本国内线承运人基本只有这两家（或者它俩的小弟），同时，日本大部分差旅需求集中在东京（三分之一的日本人和三分之二的上市公司在羽田、成田的覆盖范围内），因此两家公司都可以提供东京往来全日本的服务。
换言之，对于代理人而言，每一家代理人签两份合同，就可以销售全日本的国内客票和大部分（自己公司+寰宇一家或者星空联盟）的始发国际客票。
两份合同完全可以接受，因此在日本国内市场存在一家独立GDS的价值是不大的（也没有人能担当这个协调两大巨头的和事佬角色）。
但是，全世界像日本这样，差旅需求高度集中在一座城市，同时民航又双寡头垄断的国家是很少的。中国、欧盟和美国都不是这样的地方。
就中国而言，我今年上半年和东航打赌，说我可以半年国内出行只坐东航。虽然我的确做到了这一点，但是在航班的选择上，的确受到了很大的掣肘（东航在上海航线上航班量是没问题的，但是广州北京航班量就很少了）。
因此，你说下半年我会不会再干这种事，我绝对不会了（事实上下半年我在乐呵呵地坐火车出差）。
国内来看，目前只有大代理人（例如携程、同程）以「旗舰店」的形式接入了NDC；但是，TMC等真正手上有核心、高净值客户资源的代理人接入了多少，则是未知数。
在美国也是同样的情况。美航之所以会因为NDC陷入「NDC之乱」，根源在于纽约、洛杉矶和芝加哥（甚至包括总部所在地达拉斯）等核心大城市的代理的集体反水——毕竟纽约和洛杉矶是美航、达美、联合齐聚的兵家必争之地；芝加哥则是上有据守T1的联合、下有刚刚搬入T5的达美；而达拉斯？别忘了西南航空的总部也在这里哦（笑）。
对于代理人而言，你美航给我脸色，增加我的营商成本是吧？那简单，「此处不留爷、自有留爷处」，我卖你对手的票不就行了？
联合、达美、西南三大对手自然也「趁你病，要你命」，临时加码了佣金，力求把美航的大客户挖过来签协议价。
如此斗争甚至反映在了机场休息室的人流上；由于这些新协议价普遍赠送休息室权益，因此上半年Polaris和Delta One休息室都是水泄不通，大量企业客户排着队拿着协议登机牌进休息室；反过来看，Flagship就有点门可罗雀了。
这件事情最后的收场结局，是以2024年5月始作俑者Vasu Raja的黯然下台为代价的。
「Others are benefitting from what we’ve done over the last six months. We’ll get that back. I know for a fact we can recapture what we’ve ceded to others」，CEO Robert Isom在投资者会议上对投资者的表述，在笔者看来和公开「谢罪」几无差别。
我们把视角挪回国际线。土耳其航空面临的竞争局势比美国航空严峻得多：一方面，印度、东南亚往美洲的市场，也有中东三「壕」、国泰、长荣华航，日航全日空、大韩韩亚强敌环伺。
另一方面，欧洲—东南亚之间，最新加入战场的中国人在时不时「大放价」（比如同样是伦敦到曼谷，东航就是比土耳其航空便宜一千五百块钱）。
在这样竞争激烈的大环境下，将GDS和代理人推到自己的对立面这一行为实在匪夷所思。
虽然TKConnect有了一些聚合商支持，但是显然远未到说能够取代GDS的地步。中国古话讲「韬光养晦，厚积薄发」——在自身NDC平台不够强大的时候，还是不要提「取代GDS」为好；但是，在如今看来，NDC还远未到能够取代GDS的时候。
但是NDC的普及，某种程度上陷入了僵局——NDC好不好？好。技术上而言，确实解锁了更多的可能性。但是，代理和GDS的商业模式，是有存在的合理基础的；同时，NDC实施要成本的。
航空公司要想挑战这种模式，要么就得担下额外的成本，要么就得给出一个成本更低的解决方案，要么就得凭着自己的议价权，把成本转嫁给代理人和消费者。
目前看来，航空公司三者都做不到：第一点来看，航空公司即使可以担下自建服务端的成本，客户端的成本也没法承担；NDC的学习曲线使得其成本并不比GDS低，为代理人增加新的负担；单一航空公司的议价权也不足以让代理人和消费者承担。
因此，在接下来的一段时间里，航空公司销售都会在GDS和NDC双轨并行的路径上走很久。
我个人的建议是航空公司把自己的产品这样力所能及的事情先搞好，不要去搞渠道这种兹事体大，虚头八脑的东西，搞到最后折腾代理人和旅客一地鸡毛，事情灰头土脸回到原点不说，自己的市场份额还给别人吃了，不值得。
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