Uber CEO：自动驾驶可能需要10年甚至更久才能广泛应用｜中企荐读

主持人：关于人工智能往什么方向发展的问题人们已经讨论了很长时间了，但我想问一个偏哲学层面的问题，你觉得自动驾驶汽车的安全性要达到什么程度才能被所有人接受，才能让人们主动选择自动驾驶而不是人类司机？

Dara：美国每年约有4万人死于车祸，而且这些人大多身体健康，经常出门，相比较来看是充满活力的。其实我不太清楚自动驾驶要发展到什么程度才能被人们接受，因为社会能接受人犯错误，但不接受机器出错，如果自动驾驶还是会造成每个月20人因交通事故身亡，我想没有人会愿意用它，人类对自动驾驶有着更高的安全标准。或许得等这项技术发展到比人类好100倍，不过最终也取决于监管机构如何抉择，因为单从技术上来说，肯定是希望越快被人类接受越好，但人类是情感动物，很多时候不能单纯只看技术发展。

主持人：任何重大技术变革发生时都不会那么快被社会接受，比如之前的火车、飞机出现时，因为这往往和生死相关，人们是不愿意去冒生命危险的，趋利避害是人的天性。那你有从自动驾驶目前的发展中看到什么有趣的事吗？

Dara：永远不要低估人类懒惰的力量，他们会调动一切力量来达成便利这一目标。人们之所以选择Uber，是因为他们看重便利性，非常重视自己的时间，愿意为节省时间的服务付费。所以我认为挑剔并把事情做得更好是人类的本能，当我们看到一个客户一半的时间会选择自动驾驶，而另一半的时间拒绝自动驾驶，这都是很正常的，目前看来，机器人驾驶的评分还不如人类驾驶员，客户对机器人的态度会比人更强硬。不过我相信人类正在从A点走向B点，目前只是还处于过渡阶段，最终还是会以为人们提供便利为目的。

主持人：你们是否考虑推出新的GEOS（卫星），去打开更广阔的市场，比如来纽约、华盛顿等大城市？

Dara：我们正在与多个AV（自动驾驶汽车）合作伙伴讨论将他们的产品放到我们的平台上，当然得保证这些产品是安全的，我们的优势是已经拥有完整的市场运营体系，有完善的基础设施，我们知道客户会选择在哪里上车，在哪里下车，所以自动驾驶设备在这里可以立即实现商业化应用。我们会尽快扩张，但也会注意使用正确的方法，并与监管部门做好配合工作。

主持人：俗话说，人们要么高估了一年内能取得的成就，要么低估了十年内取得的成就，你已经在Uber任职7年了，现在很多科技公司都在开发自动驾驶技术，那你展望未来，怎么看自动驾驶带来的影响，能预测到什么？

Dara：当每个人的预测都不正确时，我已经不敢预测这件事了。不过我还是相信自动驾驶能给社会安全带来积极影响，竞争会给客户带来更安全、更便宜的出行服务。这些技术以及他们进入黄金发展阶段的速度取决于硬件和软件的发展速度，相比来看，软件的发展速度应该会更快一点。我们出行服务与其他行业不同，受到的监管不是以国家为单位的，每个州甚至每个地区都有不同的监管标准，这就意味着我们的业务扩张会非常困难，最终可能会更依赖硬件的更新。

比如电动汽车，我记得特斯拉在2008年就推出了第一款电动汽车，但直到2023年，电动汽车市场份额才达到20%。从技术上来说，电动汽车在2008年就已经准备好了，但市场却多花了15年才接受它，希望自动驾驶不用花费这么多时间。但我确实认为，从硬件周期和监管限制来看，自动驾驶要想在市场上广泛运营，不可能只需要7年的时间，可能会需要10年甚至更久，不过最终会成为我们业务的一部分。

主持人：除了降低死亡率等社会效益之外，我还畅想像电影一样情节，路上行驶的车都是由自动驾驶程序控制的，政府会想要实现这样的场景吗？

Dara：很难说，政府会按照他们的节奏开展工作，毕竟社会安全是一个重大问题，是不能走捷径的。

果断放弃支线业务

主持人：当你接手这份工作时，为什么选择放弃Advanced Technologies Group（ATG，Uber的自动驾驶部门）？

Dara：最初ATG是我们正在开发一部分业务，但后来公司出现了问题，我们必须做出一些艰难的选择，比如我们要继续经营哪些业务，退出哪些业务，后来我们选择退出ATG的开发业务，事后看来这是正确的决定，但当时的确是一个非常纠结的选择。

主持人：所以你是如何做出这个决定的呢？

Dara：我不认为有一个通用的结构来做出这些决定，因为这种决定在你的职业生涯中很少出现。我在做一般决定时，会考虑如何将团队成员团结起来，通过协商一致的方式做出决策，确保每个人都理解和同意，但那些重大的战略决策，通常做决策的过程是孤独的。因为如果协商一致，就会得到一个平均的决定，而如果想要做战略层面的转变，你必须超出每个人的平均思维，做一个真正有价值的决定，这个过程需要独立思考。

当时对ATG的研究只是公司的一个支线任务，我们的主线任务是建立一个汽车服务网络，将算法应用于定价、匹配等出行服务中。我们公司实际上是擅长开发软件，开发硬件对我们来说会加倍困难。我们努力运行软件，走得很快，我们在软件测试中犯错和学习，整个公司发展的节奏是我们喜欢且熟悉的，但硬件不一样，硬件的试错成本很高，是另外一种发展模式。两种业务模式的周期和节奏都不一样，很难在公司发展中取得平衡，很少有公司能像苹果一样同时擅长硬件和软件的开发，而且即便是苹果，它的软件开发速度也是比不上谷歌和Meta的。最终支线任务的性质和不同频的节奏让我们放弃继续开发ATG，我们会在这个领域与其他公司合作，他们在努力开发硬件，集中攻克自动驾驶的相关问题，我们希望与他们达成合作。

主持人：什么时候觉得这是一个急需考虑的问题，还是说这是Uber的一个长期战略？

Dara：这个问题是Uber公司一直以来悬而未决的问题，两种业务模式完全不一样，当时我们的主营业务面临严酷激烈的竞争，市场源源不断出现新的打车服务平台，市场上有大量的资金，抢夺市场份额的战争是十分残酷的。同时我们另一边在做ATG的研究项目，这两个团队并没有太多合作，ATG团队就像是同一家公司内的第三方，很难做到业务上的互通和扶持。

主持人：事后看来，你们当时的决策是正确的。但如果有质疑者提出你们这样的服务公司在自动驾驶的应用中只是一个中介而已，你是怎么想的？

Dara：某种程度上来说，质疑者说的没错。我们的打车服务，平均而言，只抽取收入的20%，剩余的80%归司机。比如我们每年营收800亿美元，其中80%，也就是640亿美元可供我们的自动驾驶合作伙伴和司机使用，我们希望以较低的佣金水平来运营这个市场，并着重将资产利用率提高20%～25%。根据我们看到的数据，我们能够实现超过25%的资产利用效率，我们建立起了完备的全球市场，定价、技术与基础服务设施都是独一无二的，自动驾驶可以无缝接入并从我们已有的市场中获得即时需求，我认为这是一个双赢的合作。

主持人：马斯克和特斯拉说将在8月份发布自动驾驶预览版，你认为还有哪些复杂性是马斯克他们没有充分认识到的？

Dara：虽说历史可能不会重演，但就像宝马一样，他们也曾尝试建立自己的网络，但这是一个完全不同的业务，用一个硬件赚取4万美元和从2万笔交易中每笔赚2美元是完全不同的盈利模式。在我们行业，你必须在匹配需求、定价方面构建一切，还要考虑到市场中可能会遇到的很多问题，比如人们想用现金支付、生病了、汽车出故障了、丢东西了等。我们之前的财报中有提到过，Uber的车上找到过2500万件丢失的物品，这些都是小事。我们必须学会构建一个系统，能够让一切正常运转，对乘客和司机都有益。我们花了15年时间，花费了数百亿美元，现在可以立即提供给合作伙伴使用，当然，我们也希望特斯拉是我们的合作伙伴之一。

主持人：你已经成功地让Uber获得了一些额外的收入，比如接一些广告之类的。

Dara：在旅游网站方面我们做了很多广告，商务酒店可以竞标排名，用以提升自己的曝光度，我们在餐饮方面也看到了同样的情况，现在餐厅基本上可以竞标广告位，他们的营业收入在逐年增加，更重要的是，我们给他们提供了一种更灵活的销售方式，当他们有需要时，可以在我们这里做广告，当他们不需要时，可以提供报价，作为参考，是完全自由的选择。

主持人：这方面有10亿美元的收入是吗？

Dara：是的，这是一个价值10亿美元收入的业务，占总预订量的1%左右，我们认为它未来可以达到2%以上，我们还在继续发展广告业务和杂货零售业务，实际上也在游乐设施上有所投入，我们在乘车方面我们也非常注重与品牌的合作，会在司机等待的时候展示品牌广告，让商家获得曝光。

主持人：未来几年，我认为这项业务利润率会相当不错。

Dara：广告与我们的基础业务相比，的确利润率很高，这是商业公司发展的技巧之一。但高利润的广告可能会让人很陶醉，如果要使用这个技巧，必须确保它不会损害产品的基本体验，我们可以推动广告业务，并实现快速增长，但我们不想被这种诱惑奴役，所以我们正在采取一种坚定的衡量方式，以确保客户体验不会受到伤害。

主持人：是的，当你浏览页面时，不想成为搜索结果中的第四个搜索广告，标签是你们目前正在开展的另一项小业务是吗？

Dara：是的，很多人会认为Uber是人力密集型的劳动平台，有740万劳动者在这个平台上从事灵活工作，他们一年能赚近80亿美元，仅在上个季度，盈利就增长了20%。很多人可能不清楚的是，我们不单单是引入出行服务，还能介绍其他类型的灵活工作，我们首先在内部开始做地图标记、数据标记等机器学习算法工作，然后现在开放给第三方，在很多情况下，这些司机可能会白天开车，晚上回家后做算法标记类的工作，可以增加一笔经济收入。

主持人：是的，那么这样的事情是怎么发生的呢？

Dara：我们一开始在内部做这件事，我们在印度有一个团队，他们在内部做了很多这样的工作，我们经常将他们与外部基准进行比较，他们这个团队非常出色，基本能在每次测试中获胜，既然如此，我们为什么不能推出这些业务，我们在测试中是已经赢得竞争的。所以我们建立了一个非常小的销售团队，只要他们做得好，就能获得公司的大力支持。

主持人：我们谈到了Uber Eats，或许Door Dash（外卖公司）是你们最大的竞争对手，这项业务是如何诞生的？你怎么看与Door Dash之间的竞争格局？

Dara：Uber Eats灵感来自司机把墨西哥卷饼装进后备箱，然后开着它到处跑，只需要按一下按钮就能很快拿到食物。这项业务是先从城市开始发展的，依托于我们出行网络，发展这项配送业务的优势肯定是在城市中心，然后再慢慢往郊区发展。在城市里，我们的司机每天要穿梭在各种用户之间，对我们的送货业务来说是一个很有效的获客途径，我们有一个Uber 1会员计划，你既可以享受免费送货的福利，还可以获得现金返还，所以城市是我们的主战场和优势区域。

而Door Dash则相反，他们先在郊区下了赌注，主要在郊区发展外卖配送，事实证明在美国，郊区的食品市场比城市食品市场更大。Door Dash是一家强大的公司，我们的业务想扩张到郊区的确需要与他们直接竞争，但我们还有一个特别的优势，就是我们拥有全球出行服务网络，之前为出行业务打下的基础设施完全可用于其他业务，国际足迹是我们非常重要的资产，能让我们在竞争中处于更有利的地位，这是Door Dash或其他本地玩家没有的优势。

主持人：你在Uber East的工作是什么，如何继续提升它的品牌与供应，还有其他与产品相关的考虑？

Dara：当然是选择我们正在努力的一个领域，我们平台上大约有110万商家，但我们其实还没有渗透到城市以外的地区，所以这一块应该要尽快改善。我们规划的很多卫星导航都是针对城市中心进行优化，使用户的出行距离更短，效率更高，郊区和人流较少的区域同城市的路线还是有所不同。在某种程度上，相同的算法可以学习如何在高密度环境中运行，但没法在低密度环境中生效，我们必须做一些在人口密度较低地区运营的卫星导航方案。我们还有很长的路要走，这里的机会还很多，之前我们总是试图尽可能拥有单一的适配全球的技术，但我确实认为，特别是在人口密度较低的地区，我们不得不去调整我们的技术。

主持人：我觉得Uber是在运营上更复杂的企业之一，这是一个人力密集型企业，有很多战略性的举措，你需要在任何时候都仔细考虑，一般情况下，你是如何安排你的一天或你的时间的？

Dara：在管理业务上我确实有一个自己的运营节奏，我们会定期进行每月的业务评审和技术评审，每周举行一次员工会议。我对自动驾驶有很深入的研究，我会选择几个不同的战略领域，每周或每月与团队进行一次深入研究。我还会花很多时间在一对一交流上，特别是跳过一两个级别找人交流，这样可以更好地了解业务与团队的关系，因为我发现，对于公司或首席执行官来说，他们遇到的问题不是他们看到即将发生的事情，而是他们没有预见到的事情。这种运营节奏有一套我们都熟悉的指标，我们都在努力作为一个团队来推动它，然后我不断与组织的下级人员会面，了解真正发生的事情，了解他们对组织中正在发生的事情的看法。

主持人：你会发现在实践层面上，进入每一个领域，都会想要去真实地感受一下到底是什么样子，你会选择花一个月的时间去实地感受吗？

Dara：我一般不会这么做，不过我会选择参加一些会议，特别是规模较小的公司的会议，我不是在浪费时间，因为在这里我可以了解到世界技术发展的最新动向，这对我来说是一个与世界保持联系的方式。我认为人生有80%的时间都是在做准备的状态，只有20%的时间里会获得巨大宝藏，要充分抓住这些重要时刻。

主持人：在公司各个层面的运营方面，你已经非常成功地让公司在过去的几年里一直保持盈利，这是很神奇的，很多人都觉得这个完全不可能实现，你有什么运营经验或策略吗？

Dara：在反思ATG的经历中，我意识到资本虽然能推动业务发展，但也可能成为效率提升的障碍。资本的大量涌入有时会导致资源浪费，尤其是在市场竞争激烈时，对手的资本投入可能淹没我们的努力。技术领域中，资本的稀缺性反而能凸显那些专注于构建高质量产品和服务的公司的价值。我个人更倾向于专注于技术本身，而不是仅仅依赖资本市场。我认为，真正的挑战在于如何用更少的资源做更多的事情，提高效率，而不是简单地在一个问题上投入大量资金。在资本变得稀缺时，那些能够创造真正伟大服务的公司将获得更高的溢价。因此，我们需要谨慎地分辨何时应该投入资本，何时应该专注于实际工作，以确保我们的努力不会被资本的盲目追逐所掩盖。

主持人：这是否导致了公司文化层面的改变，比如在招聘上更谨慎。

Dara：管理层有时会根据团队规模衡量自身价值，导致组织膨胀和效率降低。晋升过程中，向其汇报的人数成为评判标准，这是错误的激励机制。我们公司过去三年控制员工人数，鼓励经理在不增加人数的情况下提高效率，推动了运营纪律，我认为公司取得的成就比我们想象的要多得多。

主持人：Uber显然是一家在全球范围内运营的企业，关于Uber在不同文化中的运用，你有什么有趣的例子或印象深刻的事情吗？

Dara：比如在印度，电动三轮车反而是我们业务增长最快的部分之一，这导致我们开始测试两轮车，结果两轮车和三轮车的市场份额在逐渐增长。在巴西，两轮车业务是增长最快的，而且它比汽车的价格低40%～50%。我们将从一个市场学到的东西应用到另一个市场，非常有效。

在汽车领域，我对巴士非常感兴趣，因为它可以容纳更多乘客，最初我们在埃及推出了Uber巴士，让15～20人同时进入一辆巴士的做法不仅缓解了交通拥堵，还降低了我们的运营成本，这非常有趣，后来又把它投入到墨西哥、印度等市场中，效果都不错。

主持人：Uber现在有3万名员工，可以描述一下你的领导风格吗？

Dara：我是一个非常开放的领导者，我会告诉公司所有人都发生了什么事情，我会冒着泄露公司秘密的风险对我的团队说实话。人们比我们想象的更能感知废话，如果他们看到领导在欺骗他们，他们也不会诚实相待。你在一个组织中的地位越高，你就越不知道组织中发生的事情，我还记得年轻时升职的事，和朋友工作时沟通一切正常，突然升职后，他们给我汇报工作就像小作文一样，长篇大论的。当你成为领导时，与员工的沟通就会发生变化，他们会试图控制谁可以接触到你。所以我的做法是召开随机会议，我希望可以得到随机信息。

对我来说，如果你想要一个诚实、坦率的组织，就必须从管理层开始，所以我非常透明，不管是好消息还是坏消息，我都会诚实地与员工交流。员工其实也很喜欢听到这些真消息，大家都不喜欢从固定的脚本中获知那些无聊的观点。

主持人：你有什么办法成为一个与众不同的CEO或领导者吗？

Dara：其实我是学技术出身的，先是成为了一名工程师，后来又去了一家公司管理财务。后来，我又接管了Expedia（美国著名旅游网站），负责运营expedia.com。我的职业经验告诉我，一个公司的技术基础十分重要，后来我来到Uber，花了大量时间去和我的团队一起构建底层技术，包括用户界面、市场算法、开源数据等。解决基础的技术问题后，我会聘请一位优秀的工程师和一位产品经理，他们会让业务顺利推进。

主持人：你在布朗大学取得了技术学位，然后去了艾伦公司，从财务岗位晋升，先成为首席财务官，然后成为Expedia的CEO是吧，在这段职业生涯中，您是否意识到，也许成为一名CEO是你真正想做的事情？

Dara：其实我没有想到自己最后会成为一名CEO，我离开财务工作的原因是我喜欢团队合作，我想在一家公司工作，我想创造一些东西，所以巴里·迪勒（Barry Diller），我伟大的导师，他当时正在收购美国网络，需要很多帮助，他给我提供了一份工作，我接受了，然后我对运营工作越来越感兴趣。兴趣是我给年轻人的建议之一，不要过度规划你的职业生涯，我不认为自己需要在某个时间成为什么样的人。人类总是在寻找和他们所拥有的既定路径意见一致的信号，并且忽略不同意它的信号，如果专注于朝这个方向前进，你会错过其他机会。如果我按照之前的发展，可能会成为一名银行家，但Barry Diller给了我一个机会，让我成为一名CEO，并爱上这份工作，其实成为CEO是我人生中的意外之喜。我没有自己的职业发展设定一个时间框架，它实际上不是由时间定义的，而是由方向定义的。

主持人：我听说你形容自己是内向的，但对于一个领导者来说是需要善于沟通交流的，那你如何在经营公司时改变这种状态？

Dara：我的优点是专注，当我工作时，会全身心投入，不会分心。如果你想要做成某些事情，就必须全力以赴，作为一个领导者，站在员工面前，没有资产，你只有这么多机会，所以请全力以赴。说实话，变得善于交流对我来说是一种负担，但这是工作的一部分，我很清楚，工作做得好才会让我感到满足，所以无论做什么我都会全力以赴。

主持人：在你的带领下，Uber的业务已经稳定增长7年了，远远超出了外界对你们公司的估值预测。是什么让你在这工作了7年？

Dara：几乎所有加入Uber的人都是因为看到它对人们生活方式产生的重大影响，我们如何出行，选择吃什么等，能对现实生活产生影响让我和我的员工感到非常自豪，这样的工作能给我带来巨大的满足感。

我记得一个朋友问我工作得开心吗？我说没有乐趣，这份工作太难玩了，无法获得乐趣，工作中更多的是满足感给予我前进的动力，我觉得很幸运，能来Uber工作。

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