今天换个口味，跟大家聊点团队管理方面的知识：职场现状：管理者很容易自我价值感缺失。
这是一个一体两面的现象，不管是管理者，还是被管理者，都有可能可以从今天这个话题中找到一些影子，分享给大家，希望对道友们有所帮助。
这是在职场里存在的一个非常大的管理困境。自我价值感缺失是指由于管理者干的并不是具体的，可以量化的事情，因此他们在自我评价时，不知道自己做的事情有什么价值。当管理者无法应对这种价值感缺失时，就有可能会做出如下奇怪的行为，例如
1、跟团队小伙伴抢活干 2、无脑要求加班，以体现自己的团队贡献 3、通过否定团队成员、或者压制团队成员的贡献来体现自己的价值 4、没事找事，在团队里瞎折腾，比如：盲目给出明显不专业的建议、强势在方案选择中加入自己的观点、莫名其妙重构项目方案、绞尽脑汁搞 KPI 项目等
事实上，当你细心留意，对号入座，你会发现很多管理者，甚至是级别非常高的管理者，都有很大可能会存在这种问题。所以很多时候，一线员工比较容易觉得领导十分 sb。
原因并不是说这个领导真的比较差，而是当他价值感缺失，又无法找到合理的解决方案时，他自己就会在这种迷失方向的状态下，做出奇怪的举动，无法自救。
由于核心价值感的缺失，其实许多中层管理者都是非常焦虑的。 特别是当团队成员都比较优秀的时候，这种缺失感就体现得更加明显。因此在职场里，对于优秀员工的打压，是一种普遍会存在的现象。
这篇文章就跟大家分享一下，为什么会造成这种情况的发生，以及作为管理者，如何应对自我价值的缺失。
来自学生的求助
一位跟了我四年的关门弟子，在今年终于走上了技术管理岗位，但是伴随而来的却并不是一帆风顺的人生巅峰，而是更多的困扰和焦虑。在跟我沟通的过程中，他说自己带的这个团队，有一两个成员的技术能力非常强，日常工作中基本上他们凭借自己的能力都能够搞定各种工作，不仅是技术方面的，还是业务沟通方面的，好像他都不需要插手。特别是目前团队里也没有什么太多有挑战的事情要做，他不知道自己对团队的贡献到底是什么，每周除了开会，更多的是无所事事... 他觉得自己现在在团队里有点可有可无的感觉。
因此他开始变得焦虑，觉得这种情况如果被拆穿的话，高层领导就会觉得这样一个管理者的存在其实可有可无，好像感觉自己随时都有被开掉的风险。
还有一个问题就是，他虽然做了一些管理方面的事情，但是这些事情都无法量化，也看不到什么明显的产出，所以他也很担心下面的人觉得他有点多余，他现在总是会在内部会议里有意无意的表明自己管理工作的不容易，不自觉的，爹味也出来了。他说："我宁愿他们多出一点问题，然后让我指点一下，这样我心里可能还舒服一点..."
我问他：那你有想过刻意挑刺，制造一点职场事故吗？
他回答说：确实有过这样的念头，看上去像是一个解决方案，但是我主观上觉这样做肯定是不对的，所以想跟老师你沟通一下，看看有没有更好的解决方案
打压刁难优秀员工是一种职场普遍现象
事实上，管理层自我价值感缺失是一个一体两面的事情。他反馈到真实的职场中，就是干实事的员工会更容易觉得自己的功劳很大，干管理的员工会觉得自己自己的参与度不够多。
因此当一线员工觉得自己贡献更多时，对于管理者而言，就是一个威胁。这就造成了很多管理者，会本能的打压优秀员工。我想有在大厂干过的朋友可能会有这样的经历，比你职级高很多级的领导者会更容易比你的直系 Leader 欣赏你。
或者有这样的经历：有的人自我评价还不错，但是去大厂面试时，往往更容易在二面、三面等技术面时，遭遇到面试官的刻意刁难，但是面试官本身可能并不会发觉自己的这种行为，这就是一种本能。
实际上，这是一种比较普遍的，不成熟的面试官的常见手段，他们觉得自己需要压制求职者的自我评价，不要感觉太良好，否则进入到团队可能会不那么好带。在这些人的观念里，让求职者自信心受挫，是一种必要的管理手段。
所以很多人他明明觉得自己非常优秀，但是非常容易遇到感觉不靠谱的 Leader，于是就容易产生离职的念头。许多团队真的就是首位淘汰制。
管理者如何破局？
当管理者陷入这种核心价值感缺失时，往往会因为迷茫而昏招频出。
例如，限制团队成员接触核心业务，和团队成员抢活干。这样的管理者通过这种手段，往往自我价值感很足，但是会造成自己过劳，团队整体能力也不会太好，团队成员无法得到成长，因此最终得到的评价也不会太好。但是他能过自己心里那一关，因为他觉得自己付出足够多，成员得不到成长，跟我无关。
例如，强势提出不同意见，显得胡搅蛮缠。有的管理者在提出解决方案时，他的核心理念是，这个方案必须来源于我，而且这个方案必须要跟别人的不一样，以此来彰显自己的功绩。所以有的人会觉得自己的领导简直无法沟通，一些明显存在瑕疵的方案也硬要上马。这样的后果就是自己团队内部人心不稳，优秀员工离职率高。
又例如，刻意挑刺，找茬，打压...
这才会造成许多职场悲剧的发生。
那么管理者要如何做，才可以从这种常见、但入魔的状态中，破局而出呢？
首先，你要想明白，一个优秀的团队在你心中应该是一个什么样子的。然后去构建这样的团队。
例如，在我的心目中，优秀的团队应该具备良好的技术氛围，对新的技术有自己的团队理解。那么我就会花额外的精力去做好团队技术沉淀，技术分享，新技术的调研与研究。最好是能够有自己的技术储备，以备不时之需。就算我现在在单干时，我也是这样要求我自己的，例如我最近掌握的技术栈就包括：鸿蒙开发、rust、tailwind、react19、这些在我公众号都是有迹可循的。当别的团队还在疯了一样求一个靠谱的鸿蒙开发架构师时，我已经带领团队完成了好几个项目。根本就不虚！
例如，在我的心中，优秀的团队应该是有一个良好的综合能力梯度的，也就是说，如果这个团队，离开了我，他也能够正常的运转下去，可以有人能够轻松顶替我的位置。那么，我就需要想办法去培养这样的人起来，在这个过程中，你会想很多的办法，做很多的工作。这些工作，都是你的价值所在。
✓你的团队可以随时离开你正常运转，你才有抽身机会去做更高层面的事情
又例如，在我的心中，优秀的团队应该是一个在关键的时刻，能够顶得住工作压力的。那么也就意味着，我们需要为团队成员在日常的工作中保持一个正常的工作节奏。而不是随时处于一个高压状态。
而要做到这个事情，就有大量的工作需要去做，例如和想要要求员工加班的老板沟通、学会和产品沟通砍掉过多的不合理需求，等等，这非常考验管理者本身的综合能力。在我的观念里，总是砍不掉需求的管理者，能力都不合理。当然，这非常难，许多人都觉得自己做不到。
因为每个人的习惯和观念不一样，优秀团队样子可能也不一样。那么你认为的优秀的团队应该是什么样子，你就去慢慢打造，当你的团队充满战斗力，就是你的核心价值所在。
第二，学会想办法避免外部因素干扰团队内部的正常运转
在我们国内的 IT 行业，很容易出现各种奇怪的问题打乱现有的节奏。例如产品文档做得不够详细、线上紧急 bug，客户/市场部/老板等方向过来的紧急需求等。这些意外情况会非常容易打乱团队成员的工作节奏，从而造成团队成员多线程工作。带来非常不好的工作体验。
因此，在我管理的技术团队中，我严格的约定了一条规则，不允许任何需求方直接找到一线员工提出要新增需求的决定。一线员工往往没有足够的判断力去辨别需求的优先级，也无法找到合理的说辞拒绝别人的需求。因此我要求，任何需求的变动和修改，都只能找我，我来根据实际情况，排好优先级，居中调度资源。
是的，我就是一个调度器，scheduler！！
第三，学会背锅，不向下甩锅
管理者很多时候其实不需要想着干太多事情。我的管理理念就是，能不干的事情，我就不干。但是我绝对不会让团队成员承担任何事故的责任。
学会做到权责对等，就是管理者找回核心价值感的关键所在。 因此，当你为了避免团队成员出现问题而自己背锅时，你自然就会想到自己还有许多事情要做。很多管理者比较容易存在鸡贼的心态，出了问题就把锅甩给具体干实事的小伙伴... ...
!当然，甩锅给下属，这是一个普遍现象，许多管理者害怕背锅之后，影响自己的利益... 实际上，有可能恰恰相反... 这个东西，大家可以自己悟一下。
只有充分释放业务需求，我才能够有足够多的时间，去思考更高维度的事情，从而促进自己的成长。
第四，提高认知，学会给自己找价值
当领导的，许多在团队认知方面都挺菜的，他们也很容易从世俗的方面看待问题。因此，更高明的下属，懂得合理的自我肯定，帮助领导认知成长。
例如曾经我有一个学生，他在写年终报告的时候非常痛苦。因为在过去一年的工作中，公司的高层领导都一直频繁的在跟后端进行沟通与讨论，帮助他们解决问题，前端团队的存在感非常弱，我这个学生焦虑的事情是，没有存在感，那肯定年终绩效就泡汤了呀，不知道应该怎么办。
实际上，解决问题的办法非常简单。我们换个角度看待这个问题就可以了。在写职场报告之前，我们要明确两个小认知。
认知一、团队中，越是透明的存在，往往都是工作干得很好的，不需要领导者过多的操心。
认知二、总是需要领导过度参与与操心的团队，说明这个团队本身的综合能力不足以应对业务发展的需求，需要高层领导不间断的参与，把关，控场。一个细微的不可察觉到情况就是，大概率，高层领导对这个团队是不满意的，否则他不会持续参与进来一线业务。
因此，在这个两个认知的前提之下，前后端谁更应该得到好的绩效，一目了然。
第五、给团队找个梦想
当你自身的团队已经非常优秀的时候，作为管理者，要学会给团队找个更为远大的目标和梦想。例如，我曾经积极号召我的前端团队学习后端开发，并且在必要时候，协助后端团队解决一些需求，帮助他们分担压力。
和自学相比，实际上在成熟的团队中学习后端业务开发非常简单，因为项目都是现成的，架构也是现成的，我们只需要在同事的帮助之下搭好环境，搞懂架构语法规则，直接写增删改查就行了，慢慢的演变成一个全栈团队。但是自学的话，要解决的前置条件就非常多了，很多人直接就死在了搭环境的第一步... 更别说后续的学习了。
最后，方案还有很多，但需要更高层面的理解，例如，我们大可不必过多的做向上管理。因为这需要更强的综合能力，许多人刻意的表现很容易被人看出来非常的拙劣。拍马屁是一个高级的技术活，一般人可做不来。事实上，大多数领导都不愿意被人打上爱听马屁的标签，因此，当能力不足时，也没必要刻意做向上管理。
又例如，我们要学会做好一线员工与上层 Leader 之间沟通的桥梁。这个事情就非常难了，因为有的时候上层 Leader 会提出一些过分的要求，你要如何应对是一个非常考验能力的事情，否则就是直接把压力下放到一线员工，你的小团队可能就直接崩掉了。
你作为优秀员工，被打压，应该如何破局？
当你了解了职场的真相之后，你就会发现，打压你的 Leader 其实就是一个不懂事的，焦虑的小屁孩，你只需要大度一点，哄他一下就好了。更具体的做法就是，在关键时候，学会帮你的直系 Leader 邀功。
当然，如果他心魔太深，走火入魔，已经在团队内部骚操作不断，严重影响了你的工作体验，收集证据，把他搞下课，是比自己离职更好的办法。这样的 Leader 都是纸老虎，一碰就碎，主动介入职场斗争，是比离职逃离更好的一个选择。
另外一个层面，在面试中，表现出潜力而不自傲，懂得适当的示弱和藏拙，是求职成功的重要秘诀，所以，技术能力强，但本身就是不自信的人，在某个区间，更容易成为 offer 收割机，这样的人，在职场里，可太受欢迎了。
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