快消行业彻底变了

零售渠道的变革一个接一个，不仅线上在卷，线下零售更卷，商超调改、零食店野蛮扩张等等。

品牌商今年的生意也不好做，财报一个比一个下滑的严重，过去被电商绑架，现在被新零售绑架。

经销商活得更难，过去是被上下游挤压，现在很多要被上下游抛弃，大鱼吃小鱼的趋势愈发明显。

不过“难”是现状，其背后是：

1. 零售商底层的生存逻辑发生了变化

2. 品牌商在市场的话语权被严重削弱

3. 经销商要重新定义在市场中的角色

消费品行业有一句话叫做“ 谁离消费者更近，谁就更有话语权”。

在商品流通链条里，零售商是直接销售给消费者的最后一环，所以零售商的渠道中的话语权一直比较大，尤其是卖场、全国性CVS连锁等。

正是有这样的话语权，导致线下传统零售巨头一直都是高高在上。它们的经营逻辑，本质上不是卖商品，而是卖货架。

各种进场费、条码费、陈列费、促销费和各类店庆费再加扣点。谁能给得起费用，谁的商品就能上货架。

这种经营模式，直接导致的结果是，有限的货架位置，绝大多数被头部品牌买断了。

对消费者来说，到处都是同质化的商品，而且货架上的商品几乎和十年前没有太多的区别。即便有新品，大多也是头部品牌的。

在商品供给不足、终端渠道比较集中的时候，消费者没有其他的选择，只能被动购买这些商品，这种经营模式确实能带来巨大的收益。

但是今天，商品的供给严重过剩，零售端的变革一个接一个。时代变了，“ 卖货架”走不通了，消费者不再买账。

早些年，这些传统零售商大多把生意不好做的“锅”甩给了线上。确实，各种电商平台的崛起对线下造成了一定的冲击。

但是，传统零售商自身的问题更大。

从近年来看，仓储会员店、零食店等零售新业态的崛起，说明不是消费者不愿意进店消费，而是传统的零售门店没有给到消费者一个进店的购买理由。

很多人认为这些新业态就是靠商品低价和大量白牌，来吸引消费者的。但这只是表象，底层逻辑是，商品流通效率优化和商品差异化。

比优特董事长在新经销大会上分享过一段话，“在传统超市和便利店，从工厂到全国各地的经销商，加价高达20个百分点，零售商再加20个百分点，最终到顾客手里的价格是40个百分点，比日本贵得多，也比线上贵。”

传统商超零售价高的根本原因，是商品流通效率低，加价率过高。而且因为各种各样的费用，导致货架上堆满了很少有人买的商品，变成了品牌商的广告宣传场地。

而我们看到的会员店、折扣店、零食店等新型零售，其实是通过对商品流通链条效率的提高，来实现终端零售价的降低。同时这些新业态在选品上，不再是货架收费逻辑，而是站在消费者的视角，找上游厂家，找有质价比的商品。

当然，传统零售商也逐渐意识到这些问题。一方面，一些零售商开始进行商超调改，如中百、永辉等寻求胖东来帮扶，其中重点就是在商品结构上调整。

比如永辉调改，在北京石景山喜隆多店调改中，下架了11430个单品，下架比例79％，重新规划单品数12765个，新增单品占比76.2％。

另一方面，一些零售商开始寻求裸采，取消一切前后台费用，取消退换货要求，超短结算账期，但要求与经销商同价，可自主调整零售价。

这种转变背后其实释放了一个信号，零售商的生存逻辑正在从过去“卖货架”向“卖商品”转变，从关注前后台费用，到关注供应链效率和商品本身。

之前和一个品牌商朋友交流，他提到“渠道越来越多，而且与消费者的联系越来越紧密，其话语权也随之增强，相较之下，品牌商越来越弱势。”

过去是以品牌为主导的分销体系，厂家通过HBG模式（大规模生产、大规模传播、大规模分销），在市场环境相对简单的时间周期内完成的崛起。

但是在今天，随着市场的变化，以厂家为主导的渠道分销体系，已经逐渐无法适应当下的环境。

头部品牌商的市场话语权，也在变化中一点点被削弱。这里大致分为几个阶段：

第一个阶段：夫妻店加批发市场。

头部品牌通过深度分销模式，占据了绝对的话语权。

第二个阶段：连锁便利店和大卖场崛起。

大型连锁零售巨头占据了强势地位，但是由于其收取通道费的模式，头部品牌拥有强大的资金优势，仍然占据绝对的货架。

传统零售巨头和头部品牌是渠道体系下的合谋者，头部品牌仍然牢牢掌握市场话语权。

第三个阶段：平台电商、垂直电商、私域电商等电商平台崛起。

无限货架时代的开始，商品上架成本大幅降低，打破了传统零售商的盈利模式，使得众多中小品牌得以直接与消费者接触。

头部品牌的话语权被削弱，线上平台的话语权被加强。但平台仍然有各种各样的“ 通道费”，头部品牌仍然可以占据主导地位，有钱就可以“ 买流量”。

第四个阶段：新型零售商崛起，比如山姆、盒马、麦德龙，以及当下的零食店等。

它们开始真正关注消费者需求，通过现金选品和定制开发来主导供应链，而不再依赖通道费。

市场的话语权正在逐渐转移到“被消费者需要”的零售商更手中，品牌商的话语权在这个过程被严重削弱。

消费者对商品的选择更加多元化、个性化，从愿意为品牌付溢价，到现在更愿意买有质价比的商品。这种需求的变化，谁能更好的满足，谁就能在市场占据话语权。从目前来看，这些新型零售商真正在做这件事。

透过现象看本质，其实是快消行业已经从“卖方时代”走向“买方时代”，从品牌主权向消费者主权转移。

在这个过程中，很多中小品牌、白牌、自有品牌反而找到了机会，好的商品能够出现在货架上，被消费者看到选择。

前两天，还见了一个区域性的速食品牌创始人，她告诉我，和几个头部零食店系统合作之后，在零食店渠道一年销量2亿，直接占据总销量的1/3。

头部品牌的话语权被严重削弱的同时，也给了中小品牌、白牌、自有品牌发展的机会。

每一次渠道变革，经销商都是最难受的群体。因为经销商处在一个中间位置，既被下游零售商挤压，也被上游厂家挤压。

基本上，“去掉中间商”的口号每过一段时间就会被提起。但过去经销商虽然难，更多的是受到线上的冲击，但是今天遇到的难不仅是线上，还有线下本地化的生意被不断切割。

首先，零售商的生存逻辑变了之后，经销商可做的生意变少了。过去很多连锁超市都是经销商供货，但是现在头部零售商寻求直供和裸价，要么切掉经销商，要么就是经销商基本没利润。

还有商超调改，其实就涉及到大量的供应商的汰换。甚至还有些零售商直接抢经销商饭碗，比如有些连锁系统自己做商贸生意、做B2b，给零售小店供货。

其次，依靠品牌势能把货铺到终端就能赚钱的时代过去了。做大品牌不赚钱，但是中小品牌又对经销商的选品能力和运营能力要求很高。

甚至有些品牌也想抢经销商的生意，比如某品牌要切掉经销商仓配自己来做，还有某品牌启动做B2b，给中小门店供货。

市场上需要的经销商越来越少，而且对经销商的能力要求越来越高。

所以，在这样的市场环境之下，经销商真的要重新定义自己在市场中的角色。

过去大多数经销商是做代理生意，是品牌导向，服务于品牌。给品牌商做市场，提供搬运、仓储、垫资的服务。

今天，市场仍然需要这样的服务，但是不需要这么多经销商来做品牌服务。

还有什么样的服务是需要经销商做的？新经销在市场看到的，并且已经有经销商做成功的方向：

一类是区域B2b平台型经销商，给中小门店提供一站式的选品、运营和服务的。

新经销之前做过一个判断：品牌化、连锁化却将成为传统零售小店发展进化不可逆的趋势。

这样的趋势之下，中小门店生存其实面临了极大的考验。经销商可以通过完整的供应链服务和终端运营指导，帮助小店在连锁化趋势下活下来。既能以此强掌控网点，也能保持稳定的生意来源。

部分成熟的B2b平台型经销商，自身也开始下场做零售，比如做门店翻牌，直接下场做超市、零食店等等，向经销零售一体化发展。

一类是品类运营型经销商，深耕某个品类，通过多个品牌组合形成品牌矩阵-品类经销，为零售门店提供品类货架运营服务。

在上面提到的商超调改，其实很多零售商不懂货架怎么运营，不懂细分品类的运作，反而给了在品类深耕的经销商一些机会。

比如之前新经销报道的郑州大鹏商贸，通过在休食细分品类整组货架输出，生意还在持续增长。还有郑州的时之瑞，在日化品类，整组货架输出，等等。

在徐州拜访一个经销商，她分享给我一段话：“ 感觉现在行业就是一个‘卷’ 字。坚持不被第一个趴下，行业格局总要淘汰跟不上节奏的人，市场竞争是残酷的，不想被卷走，就必须下功夫卷走别人。”

市场其实一直都在，而且快消品相比其他行业，抗风险性相对比较强。只不过是参与的人更多了，竞争压力大了，在倒逼这个行业中的所有角色都在进化。

零售商、品牌商、经销商，会一直存在在这个市场上，但最终每个角色中留下的是谁，终究还是物竞天择，适者生存。