2024年夏天，伊利以中国体育代表团官方乳制品合作伙伴的身份再次亮相奥运赛场。
2005年，北京奥组委正为三年后举办的奥运会寻找乳制品合作伙伴，全球顶级体育盛会历来是公众关注的焦点，也是企业塑造品牌形象、助力国际化发展的良好机遇。
然而高曝光量也意味着更大的责任与挑战，彼时伊利营收规模尚未突破百亿，公司内部不少声音认为，服务奥运难度大、风险高、且不具备发展潜力。最终，董事长潘刚力排众议，本着“不能让外国运动员背着牛奶来中国”的使命感他主动请缨，多次奔赴北京，向组委会介绍伊利公司及产品能力，潘刚的诚意和伊利的实力最终打动了组委会，伊利成为中国首家且唯一一家符合奥运标准、为北京奥运会提供乳制品的企业。
接下“军令状”后伊利用了三年时间对质量管理体系、供应链管理能力等方面进行升级。2008年的北京，伊利让来自全球200多个国家和地区的18000名运动员、教练员及随队人员们喝上了源自中国的牛奶。
有了北京奥运会的成功经验后，此后伦敦奥运会、索契冬奥会、里约奥运会、平昌冬奥会、北京冬奥会等，伊利从未缺席。
和顶级赛事的合作让伊利在产品端碰撞出不少火花。爆款冷饮“火炬冰淇淋”便是受到1996年亚特兰大奥运会上的火炬造型启发。2020年印有“雪容融”和“冰墩墩”形象的儿童营养奶酪棒奥运限定版，一经推出便深受小朋友喜爱。
乘着国际赛事的东风，伊利快速扩大了品牌知名度并打开国际市场。
当前伊利已在全球拥有15个研发创新中心、81个生产基地，合作伙伴总计2000多家，遍及六大洲、分布39个国家和地区，产品销往60多个国家和地区。2023年，伊利海外业务收入较上年增长10.08%。
一片数字矩阵的背后，是伊利历时18年的探索与努力。
早在2006年，伊利便将国际化作为公司发展的重要战略。8年后，伊利首个海外运营实体——新西兰大洋洲乳业生产基地投入运营，相较业务端的本土化，跨文化管理对于伊利提出的挑战更大。这不仅是语言差异，更是不同文化、习俗、宗教、法律、生活习惯上的碰撞。为了促进沟通，伊利结合实际情况设计了跨文化课程，让员工尽可能的了解新西兰文化和当地人的思维、沟通方式，由于中国和新西兰四个小时的时差，伊利总部与新西兰当地员工共享工作日历，总部决定将所有跨境会议安排在北京时间的上午（新西兰时间的下午），以便兼顾双方时间。一系列措施让新西兰员工感到了尊重与理解，也加深了对中国总部的信任与支持。
因地制宜的本土化策略，是伊利的出海经验之一。目前伊利海外分子公司除少数核心岗位由总部派驻中方人员担任外，其余岗位均为收购前人员留用或本地招聘，本地员工整体占比超过90%。
在海外销售产品，沿用国内品牌还是在当地新建子品牌，是企业国际化面临的一大选择题。相较“伊利”品牌在国内的耳熟能详，其在海外消费者群体中的影响仍然有限，因地制宜或是最佳答案。
2018年，伊利通过并购泰国本土最大的冰淇淋企业Chomthana进入当地市场，该公司旗下拥有当地知名冰淇淋品牌Cremo，虽具备一定知名度，但市场定位低、品牌形象老化、城市渠道覆盖较低等问题突出。伊利接手后，首先将Cremo重新定位为面向19—30岁青年人群、富有活力的品牌，瞄准该定位，签约了泰国本地知名明星作为代言人，并打出了升级包装设计、创新产品研发、拓宽渠道卖场等一套组合拳。经过一系列调整，Cremo不仅逆转了颓势，还凭借细分市场增速第一直接带动了伊利泰国子公司的业绩表现，进入泰国冰淇淋市场前三。
“2023年全球乳业20强”榜单上，伊利连续十年蝉联亚洲第一，也是五强阵营中唯一一家上榜的中国乳企。
秉持“全球化思维、本土化经营”的运作方式，未来随着伊利不断深化亚洲、欧洲、大洋洲、美洲的布局，越来越多的市场将感受到中国乳品的魅力。
（文中图片均来自受访方）
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