年底是复盘的关键时机。对员工而言，能系统梳理经验教训，深度思考工作，助力“干中学”式成长。
如何实现“干中学”，实现能力提升。刘润提出了三个简单、高效的方法。
一、犯错、解决、改进、成长
有一次我在北京跟一个老领导吃饭，他带了一个年轻朋友过来。这个小伙子说：“我们年轻人都渴望实现比较快的成长，润总，你有什么建议吗？”
我就问他是做什么的，他说在做一些广告项目的执行。
我接着问他：“你喜欢这个工作吗？你能在工作中学到东西吗？”
他说不是很喜欢这个工作，原因正是他在工作中学不到东西。所以他其实是想问我，他应该额外学点什么？怎么学？
请问：如果是你，你会怎样建议？
是买个好一点的耳机，上下班路上多听课？用工作赚学费，晚上读个夜校？还是认识一位名师？
我建议他：辞职吧！
有人可能会说：为什么？你这个建议太不负责任了吧？
因为一个人能获得的成长，70% 是在工作中完成的，20% 是在与他人的互相学习中完成的，只有 10% 从课程等正式学习中得来。
成年人最好的学习方式是干中学。
有人说：润总，你这样不好吧？你建议在工作中学不到东西的员工离职，那我作为经理的压力岂不是很大？
当然，这是经理的责任。
还记得经理的两个身份吗？鼓手和教练。如果一个运动员跟着教练学不到东西，那这教练还能叫教练吗？
“干中学”，是一个团队最重要的学习方式；帮助员工“干中学”，是一个教练最重要的工作。
经理要知道，员工最重要的成长一定来自工作本身，因为只有工作才是实践，只有在实践中才能学会技能（skill），而培训是知识（knowledge）的传授。
成年人最高效的学习方式，就是干中学。用古人的话来说，就是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
“干中学”，是著名的诺贝尔经济学奖获得者阿罗（Kenneth J. Arrow）于 1962 年提出的模型。
“干中学”是指，员工在完成工作的过程中，不可避免地会思考、探索和尝试改进工作的方法，这样员工通过工作本身就可以积累知识。
换句话说，知识的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。
这种积累知识的过程，就叫作“干中学”。
如果经理只把员工当作工作的机器，认为工作成果才是唯一的产品，那么员工的价值就会随着时间的推移，边际效用越来越低。
最后经理会发现，随着竞争越来越激烈，行业平均水平越来越高，自己身边没有人才可用。
如果经理有意识地把工作的副产品，也就是员工在工作中思考、探索和尝试改进工作的方法收集起来，用来浇灌员工，提高生产力，那么整个团队的能力就会越来越强。
这就是“干中学”。
“干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。
这就需要经理具备一种修养，他要允许员工犯错，因为只要去做自己不擅长的事情，或者去做此前不熟悉的事情，就有可能做对，也有可能做错。
经理要把员工犯错当成是培养的成本，然后跟员工一起来解决问题，而跟员工一起解决问题本身就是培养，今后改进了工作方法就是员工获得了成长。
犯错、解决、改进、成长，这就是经理对员工的培养过程。大家有没有发现，教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。
二、周记、分享和复盘
经理具体该怎么帮助员工“干中学”呢？
“干中学”的本质，是思考。所以，经理一定要创造员工对工作不断思考的场景。下面，我给大家分享三个基本的方法：周记、分享和复盘。
1.周记
我特别建议每个团队都要养成写周记的习惯，老板要写，经理要写，员工也要写。每个人都要写自己这一周做了些什么，下一周打算做什么，这是周记的基本要求。
但是要特别注意三点：
第一，周记的目的不是（至少不仅仅是）检查进度，所以不要仅仅汇报成果、进展和业绩。这些都是结果，不是原因。
那要汇报什么？汇报从工作中提炼的知识和技能。
第二，可以考虑使用模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果），收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）。
第三，自己不仅要写，也要评价。
引导大家思考和总结是有必要的。因为思考很耗费能量，而耗费能量的事情，很多都是违背人性的，比如撸铁、跑步。在你爱上运动之前，一点点地引导是很有必要的。
有的人虽然有 10 年工作经验，但其实他只是把第一年的工作经验重复了 10 遍，甚至他只是把第一天的工作经验重复了 3000 多遍而已，因为他没有总结、没有提升。
所以，经理一定要让员工坚持写周记，坚持思考和总结，才能获得提升。
2.分享
如果经理发现员工的周记中有特别好的内容，可以建议他给大家分享，讲讲做好这件事的原因是什么。
因为这相比周记更加正式了，他就会想自己怎么讲比较好，然后进一步地思考，把自己的经历提炼成经验，再分享给大家。
周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考。
以前我带技术团队时，组织过一个“周五讲坛”活动。每周五下午，我们会邀请或者接受员工报名，开一场 1～2小时的分享会。
这名员工会先讲讲他最近研究的一些技术问题，或者遇到的难题的解决方法，然后接受大家的提问，和大家一起探讨。
这个活动看似帮助了听众，其实更大程度上还帮助了分享者。
通过准备和讨论，分享者对问题的理解会更深。这背后的原理，就是费曼学习法。用输出，倒闭输入。
2006 年，我写了一篇文章《出租司机给我上的 MBA课》，刷遍了当时的互联网。很多人都不信这个司机真的存在。
后来，我邀请他到微软来讲课，他就是在这个“周五讲坛”活动上做的演讲。
让定期的分享和来听分享成为习惯，有助于帮助员工深度思考。
3.复盘
事前有沙盘，事后有复盘。如果遇到困难和失败，这时候更是要做复盘。
对于复盘的重要性，我深有感触。我一直有个目标，就是徒步“穹顶 1 纬度”，抵达北极点。徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升机，降落到北纬 89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。
听起来很有意思。可是，在浮冰上怎么徒步呢？
拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着“流动”的浮冰，出发。坚持向北走，直到晚上，搭帐篷，休息。
有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，我必须要做的一件事是什么？再次拿出 GPS，打开卫星地图，看看自己在哪里。
然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。为什么要重新规划？因为脚下是浮冰，一直在“流动”。
企业经营，就是在浮冰上徒步。最初的目标可以不变，但是内部和外部环境可能一直在变，这就需要“调整”路线。
可是，怎么调整呢？复盘。
我给你分享一个我自己常用的“项目复盘”模板和一个我们每个业务负责人都在用的“年度复盘”清单。
这些复盘清单非常简单，因为它们的关键不是要素“多不多”，而是“做没做”。复盘清单越简单，你就越有可能坚持做下去。
但是，复盘还是有一些注意事项的。
第一，复盘的关键是对事不对人，这样员工才能进行有深度的共创思考。
复盘时，经理要让大家都养成大胆发言、就事论事的习惯，因为如果一旦对人，大家可能就不敢谈，或者不好意思谈了。
把这种文化建立起来，勇敢地谈事情的好坏，而不论人的对错，不涉及扛责任和受惩罚，这样大家的目标就能锁定在经验积累上，而不是宣泄情绪或追究责任。
第二，复盘时要分析怎样提升做事的效率或效果。
我们运用第三人称，即假设虚构的丁做了某件事，然后分别问甲和乙：你觉得这件事可以怎么提高？通过这样的复盘，大家能够获得新的知识。
批评是针对结果，对人不对事，会让员工反感抗拒，进而产生负面情绪。复盘是针对原因，对事不对人，能让员工学到教训，并总结出宝贵的经验。
结语
员工最重要的成长来自工作本身，无法“干中学”的工作，不值得做。10%的正式学习，弥补不了70%的“干中学”的缺失。
三流经理“用人所长”，这是在消费员工现有的能力，员工无法获得成长；一流经理“帮人成长”，投资开发员工的新能力。
周记、分享和复盘，这三个方法可以帮助员工通过“干中学”获得成长。周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考，复盘是引导员工有深度的共创思考。
