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来 源 | HR赋能工坊 作 者 | 张小峰，华夏基石副总裁 业务合作| 13021379812 / 18611127258 /（同微信）
01
在讲述年中经营分析之前，我们可以通过一个历史案例来理解经营分析的价值。
辽沈战役是解放战争三大战役之一，其策略是“攻锦打援”。林彪率领的东北野战军负责围攻锦州，这是一个重要的战略地点。蒋介石的部队自然会前来救援，而我军的策略是在攻打锦州的同时，也将援军一网打尽。在辽沈战役中，林彪的东北野战军的目标是消灭廖耀湘的第九兵团，该兵团大约有十多万人。在战斗过程中，廖耀湘侥幸逃脱，并藏身于胡家窝棚。
林彪在战役期间每晚都会要求各部队进行军事汇报，由值班参谋朗读各纵队、师团当日所上报的战况和缴获情况。林彪对战报的要求非常细致，例如要区分俘虏中军官和士兵的人数，缴获的枪支要详细统计，包括机枪、长枪、短枪，以及击毁和还能使用的汽车，还有缴获的物资。虽然许多将领对这些枯燥的数据感到厌烦，但林彪不同，他无论多忙，每天都会认真倾听。有一天晚上，值班参谋朗读一份缴获报告，与其它报告看似无异。但林彪突然喊停，他兴奋地询问周围的人是否注意到胡家窝棚那个战斗的缴获情况。将领们茫然地看着他，虽然听到了，但没有发现任何不同。林彪接连提出了三个问题：为什么缴获的短枪和长枪比例比其它战场略高？为什么缴获和击毁的小车和大车比例比其它战场略高？为什么俘获和击毙的军官与士兵比例比一般歼敌略高？林彪越说越兴奋，他指着地图上的一个点说，他断定敌人的野战指挥部就在这里。后来，廖耀湘在电报通讯中犯了一个错误，没有使用暗号，而是直接明语通讯，这进一步证实了林彪的判断。事实上，林彪所指的地方正是廖耀湘藏身之地的附近。
通过这个案例，我们可以看到，经营分析的价值在于能够从大量的数据中洞察出关键信息，从而做出准确的决策。林彪通过对战报的细致分析，成功地预测了敌人的行动，这就是经营分析的力量。
经营分析究竟是什么呢？经营分析是在战略解码的基础上，针对关键战略举措和关键任务的实时进展状态进行分析和研判，在分析和研判的基础上，确定下一步的工作策略，并围绕策略制定行动方案，协调整合资源，以确保下一阶段的工作任务能够圆满完成。经营分析是战略实现的有效工具，它是过程管理的一种重要抓手。战略解码关注的是目标和计划管理，将大目标分解为小目标；而经营分析则侧重于计划管理，将总体计划拆分成小块计划，并按照计划-执行-检查-行动（PDCA）的循环，不断滚动更新计划。
从战略到执行的过程中，有四大会议至关重要。
第一是战略澄清会，也称为战略规划会或战略务虚会。年度 “3511”，即五年一次、三年滚动修编、每年修订一次的战略澄清机制。通过战略复盘，明确战略与目标之间的差距，通过市场洞察、战略意图和创新焦点来确定业务设计，战略澄清的价值在于帮助寻找机会、达成共识并明确目标。
第二是战略解码会。战略解码通过分析关键成功因素和关键成功路径，将总体目标分解为各个模块，并分配给各个部门和关键岗位，将长期目标分解为年度、半年度、季度和月度目标，从目标到具体动作，确保战略目标的实现，战略解码会一年举行一次。华为的战略解码中，SP代表战略规划，BP代表业务计划，每年华为都会进行从SP到BP的转换。
第三是经营分析会。在战略解码后，我们会围绕关键要点、关键成功因素和关键质量控制点经营计划，经营分析会则是对这些计划的执行情况进行定期检查，协调资源，确定方案，定期汇总并分析关键举措和关键任务的进展情况，预判潜在风险，以确保经营计划的稳步推进。会议的频率可以是月度、双月或季度，但一般不建议超过一个季度，至少每个季度召开一次。
第四是干部述职会。在这个会议上，经营和管理部门的负责人需要对部门日常工作中的一些成绩、亮点、不足等进行数值化的汇报，并接受现场的评价，目的是提升干部的经营管理能力。
战略到执行四大会议
从战略到执行的转化过程中，四大会议体系至关重要。战略澄清会帮助我们确定目标和规划；战略解码会将目标分解为具体动作，将战略转化为战术，将总体层面的目标转化为每个部门和关键岗位的子目标；经营分析会负责过程控制，确保战略执行过程中的稳步推进；干部述职会围绕人的经营管理能力和综合能力的提升来开展。通过这四大会议，我们确保了目标的明确、路径的清晰、过程的管控，以及对人的管理，实现了从战略到执行的闭环。因此，这四大会议的重要性不容忽视，今天分享的重点就是其中关于经营分析的内容。
经营分析是四大会议体系中从战略到执行的一部分，其目的是为了实现既定目标。经营分析是业务与数据的高度融合，它要求我们将财务数据、生产数据、人力资源数据等进行综合分析，以揭示潜在风险并提出相应的解决方案。通过数据分析，我们能够洞察市场的状况、客户的现状、产品的竞争力以及生产工艺等方面信息。实际上，经营分析就是对当前状况的深入审视，旨在识别经营过程中的风险与机会，推动经营目标的实现，拓展思维的边界，并实现整个组织的协同融合，这种分析过程不仅关注结果，更注重从数据中获取洞察，以便更好地指导未来的决策和行动。
经营分析的价值主要体现在四个方面。
一是帮助实现目标。许多单位都在进行经营分析，关键是经营分析是否真正有助于实现单位的总体目标、公司的发展目标。经营分析只是一种手段，而不是目的。有些单位经营分析非常复杂，管理成本很高，但对实现战略目标并没有起到预期的推动作用；另一些单位可能又过于简化经营分析，流水账一样走过场，这显然也是不够的。因此，在进行经营分析时，一定要思考如何通过分析来推动公司实现战略目标。
二是强化协同。经营分析应在整个公司的层面上进行，它需要考察不同板块、不同部门正在从事的活动。例如，如果一个公司有三个事业部，那么在进行经营分析时，应该将这三个事业部的业务状况综合起来，进行整体分析，这样的分析自然会促进内部协同。好的经营分析会应该善于拉通和对齐，有利于纵向系统和横向系统的协同。纵向系统指的是公司的目标与事业部执行情况的对接，确保事业部的活动与公司的目标一致，并在执行过程中反馈给公司，以便公司调整目标；横向系统则是指在经营分析会上，不同部门之间的协同，比如市场部门发现问题后，需要研发部门的支持和配合，这种需求在经营分析会上得到明确，从而促进了部门间的协同。此外还包括主价值链的协同，如研产销的协同、前中后台的协同，例如市场部门在经营活动中最缺乏的是人才资源，那么人力资源部的工作就成为重点，这样前台和后台的工作就实现了拉通和对齐。
三是聚焦重点。在一个公司中，有许多事情需要关注，如果试图将所有事情都转化为指标，可能会导致指标过多而无法有效管理。曾有一位商业银行的董事长试图将所有职能部门的工作都以指标的形式来衡量，制定了上千个指标仍未涵盖全部工作，最终不得不放弃这一做法。因此，在日常经营中，必须聚焦重点，应该遵循二八原则，将有限的时间和资源集中在经营中的主要矛盾上，解决关键问题。一些单位的经营分析会上，讨论的案例并不是那么重要，却占用了大量的时间，这样的会议就失去了价值，经营分析会应该根据实际情况灵活调整，重要的事情多花时间讨论，不重要的事情可以简短处理，甚至省略，切忌为了开会而开会。
四是能力提升。召开经营分析会有利于提高组织的整体能力、提升干部队伍的经营能力，定期召开经营分析会可以倒逼干部进行深入思考，随着时间的推移，他们会逐渐养成审视业务的视角和习惯。例如，有家公司引入了一套组织能力升级系统，虽然这套系统看起来并不十分科学，但公司坚持连续六年每年投入一个月的时间来固化这套系统。在这个过程中，所有的核心管理者都培养了经营意识，他们在讨论业务时，能够迅速分析收入的来源、成本的构成，包括人员成本、耗材成本、外围费用和机器设备费用等，并能够针对费用超支的情况提出改进措施，这种经营意识的培养，使得干部们在经营活动中能够更加精准地控制和调整，从而提高公司的整体运营效率。
如果一家公司的经营分析会不能实现目标、强化协同、聚焦重点和能力提升这四个核心价值，那么公司可能需要系统性地提升经营分析的质量，否则开会可能只是在浪费时间和资源，导致内部管理无效。
经营分析的价值
经营分析核心的逻辑是围绕企业的价值链。以华为为例，其价值流向的第一个价值流是从订货到收入，即如何将产品卖出去并发货给客户，以便确认收入，这是华为的一级主流程，包括MTL和LTC等环节；第二个价值流是从收入到毛利，即确认收入后，需要减去制造成本、销售成本等，以计算毛利，这里的关键是扩大市场影响力和客户基础，以增加收入，同时降低成本以提高毛利；第三个核心环节是在毛利基础上减去费用，得到净利润，这些费用包括业务费用、薪酬、日常管理费用等；第四个环节是与回款挂钩的，即确认收入后，需要关注回款情况，财务上有两个概念：权责发生制和收付实现制，权责发生制是指开出票据即可计收入，而收付实现制则强调必须款项到账才具有价值，因此，发货到回款的过程和影响回款率的因素是关键；第五个环节是关注整个运营资产，如存货周转率和资产周转率。周转率越高，企业的资产负债状况就越健康。经营分析的核心逻辑就是围绕公司的主要价值链和主价值活动，评估目前正在执行的事项的绩效，如果做得更好，价值的回报就会更高。
华为价值链与价值流
经营分析应以数据为驱动，并以领导力为核心。所有的决策和分析都依赖于数据，不能仅凭直觉或个人判断（拍脑袋），直觉和定性分析虽然重要，但不足以支撑有效的经营决策。在经营分析过程中，必须寻找并运用数据作为证据，这些数据应该被反复探讨和剖析，以找到数据背后的业务场景，并从中识别出需要改进和提升的地方，这个过程需要强有力的领导力，如果领导者的领导力、管理能力和经营能力不足，那么很难实现有效的经营分析，也难以推动业务取得成功。因此，经营分析应以数据为驱动，并以领导力为核心，确保决策的准确性和业务的持续改进。
02
在经营分析中，“三个一”至关重要。
第一个“一”是经营计划。经营计划必须与战略和战略解码相结合，形成战略绩效经营体系，这个体系从绩效考核到绩效管理，再到战略绩效经营体系，最终实现全员绩效赋能。经营计划必须与模块相契合，与战略相契合，与考核相契合。有效的经营计划应向上承接战略结构，向下指导日常工作，并符合OGSM原则（目标、策略、行动和监控）。
第二个“一”是经营分析报告。经营分析报告是在年初制定经营计划的基础上，对经营计划执行情况进行分析和评估的报告。当经营计划实施两个月后，需要对业务部门的完成情况进行详细分析，经营分析不仅仅是对数据的简单汇总，还需要深入分析数据背后的原因，如果某个业务部门在某个区域取得了进步，需要分析为什么会有这样的进步；如果某个区域出现了下滑，也需要分析下滑的原因。总体上，即使完成了经营计划，各个区域的情况也可能有所不同，需要具体分析每个区域的状况。经营分析报告需要围绕经营计划进行，目的是以数据为基础，审视过去的表现，预测未来的趋势，并根据数据提出改进措施，如果没有数据支持，经营分析就失去了意义，可能变成无实质内容的讨论，甚至变成茶话会，没有实际效果。因此，经营分析报告是经营分析的重要组成部分，它确保了经营分析的质量和效果。
第三个“一”是经营分析会议。在有了经营计划和经营分析报告之后，需要召开经营分析会议，让相关部门和人员一起参与讨论。会议的目的是聚焦战略目标，围绕经营分析报告进行深入讨论，界定问题的根本原因，寻找改进的机会，并在此基础上制定下一步的经营计划。经营分析会议是一个重要的沟通和决策平台，它能够将各部门和团队的视角汇集起来，形成统一的经营策略，通过会议，可以确保各个部门对经营计划的理解一致，对经营分析的结果达成共识，并共同制定出切实可行的经营策略，这样的会议有助于提高组织的协同效率，确保经营计划的有效执行。
经营分析的“三个一”至关重要
03
经营计划是将年度目标进行拆解的过程，过程涉及到将整体目标分解为具体的业务计划、采购计划等，对于业务部门而言，经营计划通常包括：部门定位，明确部门在组织中的角色和职责；核心职责，定义部门的主要职责和关键任务；年度关键任务和目标，设定年度内需要完成的关键任务和具体目标；实现任务的措施，制定具体的行动步骤和策略，以实现年度关键任务和目标；实现目标所需的资源，识别并确定完成目标所需的人力、物力、财力等资源；实现目标所需的能力，识别并提升完成目标所需的关键能力和技能。经营计划是一个系统性的过程，它需要各部门之间的紧密协作和资源的有效配置，以确保年度目标的顺利实现，通过经营计划，组织能够更好地规划和管理其业务活动，提高运营效率和效果。
年度经营计划制定
以下是一个经营计划的示例，适用于业务部门，为了确保经营计划的有效实施，需要考虑以下几个方面：
战略目标，明确业务部门的战略定位，包括不同维度（如区域、产品、客户）的具体指标和目标；
财务目标，设定未来三年累积的财务指标，并进行对比分析，以便评估目标的实现情况；
市场目标，分析营销目标，确定目标客户类型，规划渠道和销售策略，以及在品牌建设方面的努力；
产品策略：制定产品策略，包括产品力、品牌力、渠道力和市场力的提升措施。
业务部门经营计划示例
04
经营分析报告是对经营计划的执行情况进行记录和分析的文档，它有助于监控和指导业务发展。在制作经营分析报告时，首先需要分层确定报告的内容，经营计划是分层的，所以经营分析报告也应该是分层的。在公司层级的经营分析报告中，主要关注的是当前期的经营活动，负责提出问题，暴露风险和机会，到了各个部门级的经营分析报告中，则需要回答问题，进行差距分析、趋势预测，确定机会和策略，明确相关行动等。
一个完整的经营分析报告应该包括以下五个部分：上期任务回顾、经营审视、差距分析、业绩预测、重点任务，这五个部分都是经营分析报告不可或缺的部分，缺少任何一个部分都可能影响报告的效果和指导作用。
经营分析报告整体架构
第一部分，上期任务回顾
对上一期重点任务进行回顾，包括这些任务的完成情况、完成程度，以及未完成的原因，同时，还需要确定下一步的行动计划、所需的资源以及新的任务目标。重点任务指的是上一期任务回顾中的关键任务，这些任务在上一期执行完毕后，需要在新的一期回顾中确定新的重点任务。随着经营分析的持续进行，每个环节都会回顾上一环节的重点任务，形成一个PDCA的闭环，确保每个环节都能够有效衔接，形成持续改进的循环。通常每次确定的重点任务不超过10个，遵循二八原则，聚焦重点，以保持重点任务的聚焦性和可执行性，有助于提高经营分析的质量和效果，如果重点任务过多，可能会分散注意力，影响执行。
上期任务回顾表内容包括以下几个方面：重点任务性质判断，对上期确定的重点任务进行性质判断，确定每个任务是完成还是未完成；进展情况分析，对于完成的任务，分析完成的程度；对于未完成的任务，分析未完成的程度；未完成原因分析，对未完成的任务进行原因分析，包括外部环境、内部因素或其它因素，这一部分要详细分析，找出根本原因；下一步对策和资源配置，在经营分析会议现场，团队成员一起讨论未完成原因，调整分析思路，并提出新的对策，如加大市场宣传、优化工艺等，并确定所需资源配置；新的任务时间节点和责任人，确定新的任务时间节点和责任人，确保任务能够按时完成。
上期任务回顾有助于团队了解上期任务执行的情况，并为下一期任务提供参考和指导，通过这一部分的分析，可以更好地规划未来的经营活动，提高经营效率和效果。
上期任务回顾表
第二部分，经营的审视
包括三个维度：
财务的全景图，这个维度围绕着公司的业务模式，全面分析公司的财务数据，包括收入、成本、利润、规模、盈利、毛利、销售费用、现金流、坏账等关键财务指标，以了解公司的财务状况和健康程度，杜邦分析法是一种常用的财务分析工具，它可以帮助确定哪些财务指标最为关键，并了解它们之间的相互关系；通过这些数据的分析，可以创建经营看板，利用数字化工具来展示关键的财务数据和经营指标。例如，一个公司的销售分析经营周报可能包括销售总额、销售利润、销售达成率等信息，以及当季的销售冠军是谁，不同模块、产品、区域的销售情况等。数据是实时发生的，一旦确定了需要展示的维度，数字化工具就可以实时展示这些数据。这些数据的展示背后隐藏着许多价值，可以帮助管理层更好地理解业务表现，并作出相应的决策。
经营审视财务全景图
KPI的雷达图，KPI的雷达图是经营分析中的一个重要工具，它用于展示关键绩效指标（KPI）的完成情况。在财务全景图的基础上，通过杜邦分析法等工具和方法，确定一系列财务指标，这些指标构成KPI的雷达图，用于监控和评估关键绩效指标的完成情况，通常，KPI的数量控制在5-7个左右，以保持监控的效率和效果。在某些单位中，KPI可能是一致的，包括营业收入、净利润、净资产收益率等指标，这些指标会根据不同的事业部有不同的数值。在制作KPI的雷达图时，需要考虑预算值、最低值、最高值、历史值和实际完成值。这些值会像雷达一样从不同的角度显示，帮助管理层清晰地判断公司当前的运营状态。雷达图能够直观地展示各个KPI的完成情况，从而帮助管理层了解公司的整体表现和各个事业部的业绩情况。
经营审视KPI雷达图
重点任务的甘特图，甘特图用于展示重点任务的进度和时间线，确保任务按时完成。
通过这三个维度的审视，经营分析能够更全面地评估公司的经营状况，并为未来的决策提供依据。
在经营审视过程中，数据扮演着至关重要的角色。在召开经营分析会议时，如果完全依赖于定性分析而缺乏数据支持，分析将失去实际价值。数据的重要性不容忽视，它是衡量经营状况、发现问题和预测未来的基础，在经营分析中，必须确保数据的准确性和完整性。在很多单位中，经营分析会由财务部门牵头，这是因为财务部门通常拥有最全面和最准确的经营数据。人力资源部门的负责人、HRBP必须学会进行经营分析，提升业务和管理方面的理解能力也应具备经营分析的能力，有助于为业务部门提供决策建议，从而为业务赋能，如果能够成功开展经营分析，人力资源部门将与公司高层和业务部门保持高度一致，从而提高其在公司中的地位。经营分析对于人力资源部门来说是一项挑战，但同时也是提升自身能力和影响力的机会，人力资源部门应积极承担这项任务，为公司的发展做出更大的贡献。
在经营分析中，数据的重要性体现在三个方面的价值：
价值一，可见：
以数据复现业务场景：大型企业可能涉及成百上千的客户和订单，这些数据分布和活动的细节非常复杂，通过数据复现业务场景，可以直观地展示这些数据，使老板能够了解业务活动的实际情况；
纵向对齐和横向拉通：当数据变得可见时，关键的核心数据可以被不同部门之间共享，从而实现对齐和拉通，在阿里等公司，这种做法被称为“晒KPI”，即公开关键绩效指标，以促进部门之间的对齐和透明度，数据的对齐和拉通有助于识别哪些部门表现良好，哪些部门需要改进，以及改进的原因；
仪表盘和赛马场：建立公司的经营仪表盘和赛马场，通过公开透明地展示不同部门的数据，如良品率、生产计划与销售计划的一致性等，可以促进对标、找差、比学赶帮超的文化，这些仪表盘和赛马场鼓励团队之间的学习和竞争，同时也为未来的数字化和人工智能应用奠定了基础，通过这些数字化手段，可以实现经营活动的数字孪生，即将实际发生的线下经营和管理活动复制到线上，为未来的AI替代打下基础。
价值二，可荐：
在进行经营分析时，高层管理者应当参与进来，共同寻找问题的根本原因，并提出对策，在这个过程中，高层管理者的价值应当得到强化，他们应该赋能给下属，传递经验和智慧，而不仅仅是处理日常事务。有些单位的高层管理者可能只负责传达总裁的指令，或者只是作为通信员的角色，这并不符合高层管理者的职责，高层管理者应该专注于高层的事务，避免介入中层管理者的工作。经营分析报告本身是没有价值的，报告的价值在于它围绕目标服务，帮助实现目标，如果目标得以实现，那么报告的价值就得到了体现。高层管理者应当根据报告内容，推荐解决方案，指出问题所在，并提供解决建议，包括协调资源以支持解决方案的实施，应该像教练员一样，发挥组织的价值，团结力量，共同解决重大问题。如果一个事业部面临困难，高层管理者应该全力以赴提供支持，帮助事业部渡过难关。
价值三，可预见：
通过反复审视数据，可以预见未来的状况，这种预见能力基于对历史数据的深入分析，以及对市场趋势和机会的洞察。例如，林彪能够准确预测廖耀湘的位置，正是因为他从数据中推断出了背后的场景；再例如，扁鹊通过观察蔡桓公的身体状况，预见到了他的健康问题，并给出了治疗建议，这些都是基于数据的可预见性。在经营分析中，如果能够实现可预见的价值，那么经营分析报告的价值就非常大，即使不能完全实现可预见，至少也应该做到可荐，即通过数据提供业务决策的建议，帮助解决当前的问题。
在经营审视过程中，进行对标审视是非常重要的。不能仅仅只关注目标值，而应该收集历史值、预算值、最高值、最低值、平均值和行业值等数据进行全面的分析。通过对这些数据的综合比较，可以更准确地判断公司是否在创造价值。如果一个公司的业绩虽然超过了历史值，但与对标值相比，发现兄弟单位或行业内的竞争对手表现得更好，那么这家公司可能并没有达到理想的业绩水平。例如整个行业的增长率为200%，而某公司只增长了150%，即使这家公司比历史增长了更多，其业绩仍然可能不如行业内的其它公司。许多单位进行经营分析时往往只关注自己的目标值，这种做法缺乏实际意义。目标值本身可能存在不科学或不合理的情况。因此，进行全面的对标审视是必要的，以确保经营分析的准确性和有效性。某些行业数据获取困难，可以采用相关的数据来源，如上市公司、行业协会、行业研究报告等，通过这些渠道，可以了解行业内的变化情况，作为对标审视的依据。
经营审视-对标审视
第三部分，差距分析
这个部分主要关注的是年初确定的重点任务，以及随着经营审视过程中不断调整的滚动修编。经营审视阶段是问题导向，通过对比预算值、最高值、最低值、平均值和行业值等，来确定哪些方面出现了问题，哪些任务没有完成好。
差距分析包括三个方面的差距：
业绩差距：对实际业绩与预期目标的比较，如果一个产品本季度销量目标为10亿，但实际只达到8亿，需要分析为什么业绩没有达到预期，业绩差距可能是因为目标设定不合理，或者是因为环境变化、执行力不足等原因；
对标差距：与同行业或竞争对手的业绩比较，如果与A公司的业绩相比有所下滑，需要分析原因，是策略问题、执行力问题还是其它因素；
能力差距：目标制定与实际执行之间的差距，如果目标制定是合理的，但执行过程中存在问题，需要分析是人员问题、组织问题、激励机制问题还是流程问题等。
在差距分析中，应该量化每个差距，并符合SMART原则，即目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、相关的（Relevant）和时限的（Time-bound）。每个差距分析中，业绩差距、对标差距和能力差距的数量都应控制在10个以内，以免分析过于分散而难以采取有效措施。如果差距过多，可能会导致难以确定优先改进的领域。
经营分析报告聚焦三大差距
差距分析过程中，使用5W工具（5 Why提问法）进行根因分析是非常重要的。5W工具的目的是通过连续提问“为什么”来深入挖掘问题的根本原因。
例如，丰田汽车公司曾遇到生产线上的机器频繁故障的问题。起初识别问题，机器经常停止运作，这影响了生产效率和良品率，同时也增加了成本，通过与工人交流，问题逐步被细化。为什么机器停了？因为机器超载，导致保险丝烧断；为什么机器会超载？因为轴承润滑不足；为什么轴承润滑不足？因为润滑泵失灵；为什么润滑泵会失灵？因为轮轴磨损；为什么轮轴会磨损？因为杂质进入润滑系统。最终，解决方案是在润滑泵上加装滤网，以过滤杂质，防止轮轴磨损，从而确保润滑系统正常运作，避免机器超载，保险丝烧断，以及产线停止运作的问题。5W工具通过持续追问“为什么”，帮助团队找到问题的根本原因，并制定出有效的解决方案。
第四部分，业绩预测
在进行上期任务回顾、经营审视和差距分析之后，需要进行业绩预测，以评估未来的业务表现和业绩潜力。业绩预测包括两步：
第一步是绘制企业的成长蓝图，这是目前进行战略规划的一种方法论，成长蓝图包括确定企业的技术主线和客户场景，技术主线指的是企业的核心技术或核心竞争力，而客户场景则是指企业产品和服务要满足的具体客户需求和价值主张。在绘制成长蓝图时，需要考虑如何将技术主线与客户场景相结合，以创造出满足客户需求的产品和服务。产品的价值主张应源于企业的技术底蕴和客户的真实需求，这样才能为客户创造价值，如果产品脱离了技术主线，就可能失去竞争力，同样，如果客户有需求但企业不具备相应的技术能力，也无法开发出有竞争力的产品。同样，即使企业具备某项技术能力，但如果市场上没有相应的客户需求，这项技术也无法转化为有市场价值的产品。因此，企业在绘制成长蓝图时，必须考虑自身的技术能力和市场需求，确保产品能够满足客户的需求，并为企业带来订单和业绩。成长蓝图的绘制应着眼于企业的长期发展，明确企业的市场定位和战略目标，以实现企业的价值增长。
第二步是基于企业的成长蓝图进行机会分析。机会包括确定性机会、待定性机会和未知性机会，确定性机会是指那些可以明确识别并预测的机会，待定性机会是指那些需要进一步分析才能确定的机会，而未知性机会则是那些目前无法预测的机会。机会中确定性机会较多，待定性机会次之，未知性机会较少。通常情况下，十个未知性机会中大约有30%可以转化为待定性机会，在待定性机会中，大约有10%可以转化为确定性机会，即能够实际抓住的机会。业绩预测通过这些机会的转化和评估，预测未来的业绩表现，有助于公司制定合理的业绩目标和计划，并指导业务决策和资源配置。机会分析实际上是对销售机会的识别和评估，类似于销售漏斗中的“喇叭口”，喇叭口代表市场空间，企业通过扩大这个空间来增加销售机会。企业需要明确不同类型机会的数量，以了解市场机会的分布情况，如果某个阶段确定性机会较少，企业可能需要加大市场活动宣传，以增加线索和待定性机会，从而提高最终订单的数量。
业绩预测-机会分析
通过咨询行业的例子来解释确定性机会，假设A客户之前与咨询团队有过合作，对咨询团队或个人有很高的认可度，认为其专业且真诚，尽管价格较高，但客户愿意出价，咨询方与客户建立了深厚的组织和客户关系，并且客户需要的服务（如战略解码）正是咨询方技术能力非常擅长的领域。客户预算充足，并且咨询方已经提前介入客户的方案设计，这些都是非常有利的因素，因此这个项目是一个非常强的确定性机会；第二个是待定性机会，假设B客户与咨询方之前没有合作过，他们认可咨询方的品牌和技术，预算也足够，招投标刚刚启动，是一个平等的市场机会，这时咨询方就需要展示专业能力或者提供更优惠的价格来赢得这个项目；第三个是未知性机会，假设C客户，需要优化薪酬模式，新项目预算尚未确定，还没有立项，如果咨询方将所有资源都投入到这样的未知性机会上，可能会导致资源的错配。围绕确定性机会、待定性机会和未知性机会来判断应该采取的业务策略，可以制作一个表格，列出所有可能的项目和它们的进展情况、关键决策人、决策链条等信息。这样，各个部门就可以围绕这个清单上的任务逐一落实。
第五部分，重点任务
在完成业绩预测之后，下一步是围绕机会分析和差距分析，确定具体的重点任务，这将指导下一步的业务行动和决策。
重点任务来源于三个方面：遗留问题：这些是那些没有达标的模块、难度较大的问题，或者影响范围较大的问题；差距分析：差距分析帮助我们确定需要提升的关键点、难点，需要开展专项任务来解决这些差距；机会分析：根据机会分析，可以确定重点任务，如果发现了一个大机会，比如国家电网有新的管理变革，就可以围绕这个机会制定一系列的重点任务清单。
重点任务三大来源
重点任务的制定需要符合“五个一”的原则，即机会、目标、策略、行动、资源要一致。如果一个客户是一个确定性的机会，可以将这个客户的目标、策略、行动和资源都集中在这个客户身上，确保这些要素的一致性，从而提高业绩。如果目标是在一个对客户的销售总额达到10亿，那么策略可能包括提供贴身的客户服务，行动可能包括增设行销顾问和建立7*24小时的客户响应机制，资源则需要确保能够支持这些行动，这种一致性的原则确保了重点任务的实施能够有效地推动业绩的达成。
专项任务卡示例
05
经营分析报告本身只是一个载体，高质量的经营分析会才是实现价值的关键。经营分析会应该围绕公司的作战计划来开展，每个部门也应该围绕自己的分层目标来确定会议内容，最高管理层的参与是至关重要的，因为他们的决策和资源配置能力对于会议的成功至关重要。
经营分析会需要做好以下几个方面：
会议议题：明确会议讨论的主题和重点，确保会议内容与经营分析的目的紧密相关；
精选人员：邀请与会议议题相关的人员参加，确保与会者能够提供有价值的见解和信息；
会前沟通：在会议召开前，与与会者进行沟通，了解他们的观点和准备情况，以确保会议的顺利进行；
充分的互动：鼓励与会者之间的讨论和交流，确保会议不仅仅是信息的传递，而是思想的碰撞和解决方案的产生；
重点的任务：在会议中明确下一阶段的关键任务和行动计划，确保会议成果能够转化为具体的行动。
经营分析会的价值在于资源配置、风险管控、量化绩效等方面，它帮助公司更有效地管理和决策，从而提高经营效率和效果。
经营分析会应当避免以下五个误区：
只讲成绩不讲问题：经营分析会不应只关注成绩，而忽视问题。其核心应当围绕问题和机会展开，而非仅仅聚焦于成就；
只讲困难不讲对策：在经营分析会中，不应仅仅指出问题或困难，而应提出解决问题的对策和策略；
只讲现象不谈根因：在分析问题时，不应仅停留在表面现象，而应深入挖掘问题的根本原因，这样才能提出有效的解决方案；
只谈过去不看未来：经营分析会应当关注未来，而不仅仅是回顾过去。预测和规划对于未来的决策至关重要；
只讲数字不谈场景：在分析数据时，不应只关注数字本身，而应结合具体业务场景，了解数字背后的原因和影响。避免这些误区有助于确保经营分析会的质量和效果，从而推动公司实现更好的经营业绩。
经营分析会应当遵循三个聚焦原则：
聚焦目标：经营分析会应当围绕结果、差距、策略行动和资源配置，确保所有讨论都围绕一个核心目标进行。每个部门都需要明确自己的目标是什么，避免会议内容偏离主题；
聚焦问题：在经营分析会中，应当集中讨论业务部门在经营分析报告中提出的问题，包括业绩差距、经营风险、根因分析以及应对措施。这些问题应当在会前经过充分准备，以确保会议的效率和效果；
聚焦机会：经营分析会还应当关注支撑目标实现的机会清单，包括策略、行动和资源配置。通过发现和抓住机会，实现经营目标。这三个聚焦原则的核心是问题和机会，经营分析会应当围绕这两个方面进行深入讨论，以确保会议能够有效地推动业务发展。
经营分析会三聚焦原则
经营分析会会前准备：
数据基础：数据分析报告应以量化数据为基础，经营分析报告背后的数据需要充分准备，包括收集和整理相关的数据信息；
参会人员确定：一把手和决策者必须参与会议，以确保会议的权威性和决策的效率，参会人员应能够深入讨论相关业务和经营问题，减少不必要的人员参与，避免会议效率低下；
会议议题确定：提前确定会议的议题，有助于提高会议效率，并确保会议内容控制在可控范围内，不重要的事情不应在会议上讨论，以避免浪费时间和资源；
提前沟通：搜集各板块的经营分析报告，进行针对性评审，确定不同板块的问题排序和相关议题，针对问题提前进行预分析，并思考解决方案，以确保会议能够高效地解决问题和抓住机会。
经营分析会会中应确保高效：
聚焦主题，不跑偏：会议应围绕既定主题进行，避免讨论偏离主题，确保所有讨论内容与经营分析的目标紧密相关；
围绕问题找根因：在会议中，应深入分析问题背后的根本原因，而不仅仅是表面现象，以找到解决问题的有效方法；
严肃紧张强氛围：会议应保持严肃紧张的氛围，避免过于轻松和随意的讨论，通过这种方式，可以让经营表现不佳的单位在经营分析会上感到压力，从而促使他们更加努力改进；
紧要矩阵定顺序：根据重要性和紧急性来确定会议议程的顺序，确保关键议题得到优先讨论和解决。
经营分析会会后应确保实现闭环管理：
发布纪要和决议：经营分析会结束后，应发布会议纪要和决议，确保会议讨论的内容得到记录和执行，这有助于避免“会而不议、议而不决、决而不行、行而无要”的问题；
行动计划量化：制定的行动计划应符合SMART原则，并将这些行动计划纳入任务考核维度；
跟踪考核评价：经营分析会应形成PDCA循环，确保不仅关注目标达成，还要关注达成目标的过程，通过持续的沟通和跟踪，确保会议的决策和行动计划得到有效执行。
经营分析会应遵循以下几个基本原则：
时间要固定：经营分析会的召开时间应固定，以便于例行性管理，确保会议能够定期举行，形成常态化的经营分析机制；
会议层级要分层：不同层级的会议应解决各自的问题，下级会议上级应参与，以确保上下级之间的信息流通和问题解决；
管理部门做主持：管理部门应负责经营分析会的组织与主持，经营部门应进行自我剖析和审视，而高管和老板则负责点评和赋能，提供指导和决策支持；
经营分析会要自下往上开：会议应从基层开始，将基层解决的问题上移，然后由下往上进行，从过去的数据出发，面向未来进行规划；
连续两次经营任务不达标的强制退出：对于连续两次经营任务不达标的部门，应强制退出经营分析会，以促进其改进并重新评估其经营状况。
经营分析的两大核心追求是“事干成”和“人提升”。事干成，对问题的识别、机会的把握、计划的制定和强力的执行，通过有效的分析和规划，确保能够将事情完成，实现经营目标；人提升，全局思维、经营能力、管理能力、变革思维、学习能力和沟通表达能力，这些能力的提升对于推动企业发展和个人职业发展都至关重要。在追求“事干成”的同时，也应重视“人提升”，通过经营分析，不仅要确保任务的完成，还要促进员工能力的提升，包括干部的培养和职能的优化。同时应注意，经营分析和干部述职是两个独立的体系，不能混为一谈，经营分析侧重于业务运营和战略执行，而干部述职则关注于干部队伍的管理和能力提升。
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